<?xml version="1.0"?>
<feed xmlns="http://www.w3.org/2005/Atom" xml:lang="cs">
	<id>https://wikisofia.cz/w/api.php?action=feedcontributions&amp;feedformat=atom&amp;user=Jitka+Doubkov%C3%A1</id>
	<title>Wikisofia - Příspěvky uživatele [cs]</title>
	<link rel="self" type="application/atom+xml" href="https://wikisofia.cz/w/api.php?action=feedcontributions&amp;feedformat=atom&amp;user=Jitka+Doubkov%C3%A1"/>
	<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/wiki/Speci%C3%A1ln%C3%AD:P%C5%99%C3%ADsp%C4%9Bvky/Jitka_Doubkov%C3%A1"/>
	<updated>2026-05-15T10:38:05Z</updated>
	<subtitle>Příspěvky uživatele</subtitle>
	<generator>MediaWiki 1.33.0</generator>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64325</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64325"/>
		<updated>2021-02-24T17:10:45Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: /* 6.  Kotterův model osmi kroků */&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny ([[Management of Change]], MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Přírůstkové, inkrementální&amp;lt;/u&amp;gt; - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Drobné&amp;lt;/u&amp;gt;- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Transformační&amp;lt;/u&amp;gt;- Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Kombinované&amp;lt;/u&amp;gt;- v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Makroekonomie|Makroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Mikroekonomie|Mikroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Sílící konkurence-&amp;lt;/u&amp;gt; Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Systém řízení&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou  například vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a [[Osobnost a práce|osobnosti]] konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně [[Komunikace|komunikována]]. Další překážkou může být druh konkrétní [[Podniková kultura|podnikové kultury]], kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní, přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů, které je možné rozdělit do dvou pomyslných skupin. První skupinu je možné označit, jako &amp;quot;Tvrdé S&amp;quot;. Do této první skupiny spadá vše spojené se strategií společnosti, její strukturou a systémem. Změny, které nastanou v rámci těchto oblastí bývají snadno proveditelné, neboť veškeré informace spojené s danou změnou jsou dohledatelné v interních dokumentech.&amp;lt;ref&amp;gt;KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X&amp;lt;/ref&amp;gt; Druhá skupina bývá označována jako &amp;quot;Měkké S&amp;quot; a patří do ní oblasti vztahující se ke stylu společnosti, schopností, společníků a veškerých sdílených hodnot. Vyjádření a popis těchto &amp;quot;měkkých S&amp;quot; bývá obtížnější neboť obsažené informace bývají hůře dohledatelné.&amp;lt;ref&amp;gt;MALLYA, T. (2007) Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada . ISBN 978-80-247-1911-5&amp;lt;/ref&amp;gt; U těchto několika &amp;quot;S&amp;quot; jsou i výrazné mezikulturní rozdíly, na které je potřeba brát velký zřetel.&amp;lt;ref&amp;gt;DOOLE, I. LOWE, R, 2008, International marketing strategy: analysis, development and implementation. 5th ed. London: Cengage Learning. ISBN 978-1-84480-763-5&amp;lt;/ref&amp;gt;[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure- organizační uspořádání&lt;br /&gt;
*systema- systémy, postupy, procesy&lt;br /&gt;
*style- styl, hlavní rysy, kultura společnosti&lt;br /&gt;
*staff- skupina lidí, zamestnanci, spolupracovníci, tým&lt;br /&gt;
*skills- dovednosti, znalosti a zkušenosti&lt;br /&gt;
*strategy- určení cílů a případné způsoby jejich dosažení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. [[Model]] znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti podle toho, jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má i svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna.&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/&amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně těžké určení přechodových bodů jednotlivých fází.     &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Fáze:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1, ŠOK&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Moment, kdy je odstartován celý proces. Většinou to bývá obdržení nové informace nebo uskutečněním nečekané události.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2, POPÍRÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o přirozenou a dočasnou obranu jedince, která může mít rozdílného trvání v závislosti na osobě. Typické fráze pro tuto fázi bývají tohoto typu &amp;quot;To se nemůže dít&amp;quot;, &amp;quot;To je nesmysl&amp;quot;, &amp;quot;Tomu nevěřím, to musí být nějaký omyl&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3, HNĚV/AGRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V teto fázi nastává vztek a pocit ublížení &amp;quot;To není fér!&amp;quot;, &amp;quot;Proč zrovna já?&amp;quot;, &amp;quot;Kdo za to může?&amp;quot;. Tato fáze opět není konečná a bývá transformována do fáze smlouvání.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4, SMLOUVÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tato fáze se vyznačuje určitou nadějí a hledáním cesty, která by situaci mohla změnit nebo zmírnit. Opět se odlišuje v závislosti na jedinci.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5, DEPRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze deprese je přirozené období smutku, kdy se doporučuje daného jedince nechat tímto obdobím přirozeně projít, aby bylo možné dojít poslední fáze a tou je smíření. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6, SMÍŘENÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Poslední fáze je spojena s přijetím situace a smířením. Dochází k psychickému uvolnění a klidu. &amp;lt;ref&amp;gt;SLEZÁKOVÁ, L. a kol. Ošetřovatelství pro zdravotnické asistenty: Gynekologie a porodnictví, onkologie, psychiatrie. Praha: Grada Publishing, 2007. 214 s. ISBN 978-80-247-2270-2&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====4. Prosci’s ADKAR model====&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:[[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====5. Lewinův model řízené změny====&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.[[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
#Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
#Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace&lt;br /&gt;
#Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====6.  Kotterův model osmi kroků====&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup &amp;quot;top-down&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Osm kroků:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. navodit pocit nutnosti změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. vytvořit silnou skupinu tahačů&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. vytvořit vizi a strategii&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. komunikovat vizi&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, je dobré ocenit práci celého týmu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidé změnu nevidí)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
8. zakotvit změnu v kultuře organizace&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Obsah==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související literatura====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KOVÁŘ ,F.,  HRAZDILOVÁ- BOČKOVÁ K. (2008)  Management změny, VŠEM. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
*NAKONEČNÝ, M. (1996) Motivace lidského chování. Praha: Academia &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-200-0592-7&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*RUSSELL- JONES, N. (2006) Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení. Praha: Portál, 110 s. &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-7367-142-5&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*ŘEHOŘ,P. (2016) Řízení změn. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Management, teorie změny, Model 7S, Kotterův model, Lewinův model, Kübler-Ross &lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Změny podnikového paradigmatu a jejich reflexe v oblasti podnikové informatiky]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Osobnost a práce]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Komunikační klima organizace a komunikační audity]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kategorie: [[Informační studia a knihovnictví]]  [[Státnicové otázky UISK]]&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64324</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64324"/>
		<updated>2021-02-24T17:06:58Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny ([[Management of Change]], MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Přírůstkové, inkrementální&amp;lt;/u&amp;gt; - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Drobné&amp;lt;/u&amp;gt;- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Transformační&amp;lt;/u&amp;gt;- Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Kombinované&amp;lt;/u&amp;gt;- v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Makroekonomie|Makroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Mikroekonomie|Mikroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Sílící konkurence-&amp;lt;/u&amp;gt; Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Systém řízení&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou  například vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a [[Osobnost a práce|osobnosti]] konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně [[Komunikace|komunikována]]. Další překážkou může být druh konkrétní [[Podniková kultura|podnikové kultury]], kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní, přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů, které je možné rozdělit do dvou pomyslných skupin. První skupinu je možné označit, jako &amp;quot;Tvrdé S&amp;quot;. Do této první skupiny spadá vše spojené se strategií společnosti, její strukturou a systémem. Změny, které nastanou v rámci těchto oblastí bývají snadno proveditelné, neboť veškeré informace spojené s danou změnou jsou dohledatelné v interních dokumentech.&amp;lt;ref&amp;gt;KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X&amp;lt;/ref&amp;gt; Druhá skupina bývá označována jako &amp;quot;Měkké S&amp;quot; a patří do ní oblasti vztahující se ke stylu společnosti, schopností, společníků a veškerých sdílených hodnot. Vyjádření a popis těchto &amp;quot;měkkých S&amp;quot; bývá obtížnější neboť obsažené informace bývají hůře dohledatelné.&amp;lt;ref&amp;gt;MALLYA, T. (2007) Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada . ISBN 978-80-247-1911-5&amp;lt;/ref&amp;gt; U těchto několika &amp;quot;S&amp;quot; jsou i výrazné mezikulturní rozdíly, na které je potřeba brát velký zřetel.&amp;lt;ref&amp;gt;DOOLE, I. LOWE, R, 2008, International marketing strategy: analysis, development and implementation. 5th ed. London: Cengage Learning. ISBN 978-1-84480-763-5&amp;lt;/ref&amp;gt;[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure- organizační uspořádání&lt;br /&gt;
*systema- systémy, postupy, procesy&lt;br /&gt;
*style- styl, hlavní rysy, kultura společnosti&lt;br /&gt;
*staff- skupina lidí, zamestnanci, spolupracovníci, tým&lt;br /&gt;
*skills- dovednosti, znalosti a zkušenosti&lt;br /&gt;
*strategy- určení cílů a případné způsoby jejich dosažení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. [[Model]] znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti podle toho, jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má i svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna.&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/&amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně těžké určení přechodových bodů jednotlivých fází.     &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Fáze:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1, ŠOK&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Moment, kdy je odstartován celý proces. Většinou to bývá obdržení nové informace nebo uskutečněním nečekané události.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2, POPÍRÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o přirozenou a dočasnou obranu jedince, která může mít rozdílného trvání v závislosti na osobě. Typické fráze pro tuto fázi bývají tohoto typu &amp;quot;To se nemůže dít&amp;quot;, &amp;quot;To je nesmysl&amp;quot;, &amp;quot;Tomu nevěřím, to musí být nějaký omyl&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3, HNĚV/AGRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V teto fázi nastává vztek a pocit ublížení &amp;quot;To není fér!&amp;quot;, &amp;quot;Proč zrovna já?&amp;quot;, &amp;quot;Kdo za to může?&amp;quot;. Tato fáze opět není konečná a bývá transformována do fáze smlouvání.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4, SMLOUVÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tato fáze se vyznačuje určitou nadějí a hledáním cesty, která by situaci mohla změnit nebo zmírnit. Opět se odlišuje v závislosti na jedinci.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5, DEPRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze deprese je přirozené období smutku, kdy se doporučuje daného jedince nechat tímto obdobím přirozeně projít, aby bylo možné dojít poslední fáze a tou je smíření. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6, SMÍŘENÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Poslední fáze je spojena s přijetím situace a smířením. Dochází k psychickému uvolnění a klidu. &amp;lt;ref&amp;gt;SLEZÁKOVÁ, L. a kol. Ošetřovatelství pro zdravotnické asistenty: Gynekologie a porodnictví, onkologie, psychiatrie. Praha: Grada Publishing, 2007. 214 s. ISBN 978-80-247-2270-2&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====4. Prosci’s ADKAR model====&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:[[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====5. Lewinův model řízené změny====&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.[[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
#Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
#Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace&lt;br /&gt;
#Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====6.  Kotterův model osmi kroků====&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup &amp;quot;top-down&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Osm kroků:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. navodit pocit nutnosti změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. vytvořit silnou skupinu tahačů&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. vytvořit vizi a strategii&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. komunikovat vizi&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, musíme ocenit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidi změnu nevidí)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
8. zakotvit změnu v kultuře organizace&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Obsah==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související literatura====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KOVÁŘ ,F.,  HRAZDILOVÁ- BOČKOVÁ K. (2008)  Management změny, VŠEM. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
*NAKONEČNÝ, M. (1996) Motivace lidského chování. Praha: Academia &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-200-0592-7&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*RUSSELL- JONES, N. (2006) Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení. Praha: Portál, 110 s. &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-7367-142-5&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*ŘEHOŘ,P. (2016) Řízení změn. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Management, teorie změny, Model 7S, Kotterův model, Lewinův model, Kübler-Ross &lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Změny podnikového paradigmatu a jejich reflexe v oblasti podnikové informatiky]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Osobnost a práce]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Komunikační klima organizace a komunikační audity]]&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64323</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=64323"/>
		<updated>2021-02-24T16:57:50Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny ([[Management of Change]], MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Přírůstkové, inkrementální&amp;lt;/u&amp;gt; - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Drobné&amp;lt;/u&amp;gt;- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Transformační&amp;lt;/u&amp;gt;- Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Kombinované&amp;lt;/u&amp;gt;- v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Makroekonomie|Makroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Mikroekonomie|Mikroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Sílící konkurence-&amp;lt;/u&amp;gt; Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Systém řízení&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou  například vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a [[Osobnost a práce|osobnosti]] konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně [[Komunikace|komunikována]]. Další překážkou může být druh konkrétní [[Podniková kultura|podnikové kultury]], kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní, přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů, které je možné rozdělit do dvou pomyslných skupin. První skupinu je možné označit, jako &amp;quot;Tvrdé S&amp;quot;. Do této první skupiny spadá vše spojené se strategií společnosti, její strukturou a systémem. Změny, které nastanou v rámci těchto oblastí bývají snadno proveditelné, neboť veškeré informace spojené s danou změnou jsou dohledatelné v interních dokumentech.&amp;lt;ref&amp;gt;KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X&amp;lt;/ref&amp;gt; Druhá skupina bývá označována jako &amp;quot;Měkké S&amp;quot; a patří do ní oblasti vztahující se ke stylu společnosti, schopností, společníků a veškerých sdílených hodnot. Vyjádření a popis těchto &amp;quot;měkkých S&amp;quot; bývá obtížnější neboť obsažené informace bývají hůře dohledatelné.&amp;lt;ref&amp;gt;MALLYA, T. (2007) Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha: Grada . ISBN 978-80-247-1911-5&amp;lt;/ref&amp;gt; U těchto několika &amp;quot;S&amp;quot; jsou i výrazné mezikulturní rozdíly, na které je potřeba brát velký zřetel.&amp;lt;ref&amp;gt;DOOLE, I. LOWE, R, 2008, International marketing strategy: analysis, development and implementation. 5th ed. London: Cengage Learning. ISBN 978-1-84480-763-5&amp;lt;/ref&amp;gt;[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure- organizační uspořádání &lt;br /&gt;
*systema- systémy, postupy, procesy&lt;br /&gt;
*style- styl, hlavní rysy, kultura společnosti&lt;br /&gt;
*staff- skupina lidí, zamestnanci, spolupracovníci, tým &lt;br /&gt;
*skills- dovednosti, znalosti a zkušenosti&lt;br /&gt;
*strategy- určení cílů a případné způsoby jejich dosažení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. [[Model]] znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti podle toho, jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má i svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna.&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 3. Kübler-Ross five stage model - change curve ====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/&amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně těžké určení přechodových bodů jednotlivých fází.     &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Fáze:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1, ŠOK&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Moment, kdy je odstartován celý proces. Většinou to bývá obdržení nové informace nebo uskutečněním nečekané události.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2, POPÍRÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o přirozenou a dočasnou obranu jedince, která může mít rozdílného trvání v závislosti na osobě. Typické fráze pro tuto fázi bývají tohoto typu &amp;quot;To se nemůže dít&amp;quot;, &amp;quot;To je nesmysl&amp;quot;, &amp;quot;Tomu nevěřím, to musí být nějaký omyl&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3, HNĚV/AGRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V teto fázi nastává vztek a pocit ublížení&amp;quot;To není fér!&amp;quot;, &amp;quot;Proč zrovna já?&amp;quot;, &amp;quot;Kdo za to může?&amp;quot;. Tato fáze opět není konečná a bývá transformována do fáze smlouvání.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4, SMLOUVÁNÍ&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tato fáze se vyznačuje určitou nadějí a hledáním cesty, která by situaci mohla změnit nebo zmírnit. Opět se odlišuje v závislosti na jedinci.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5, DEPRESE&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze deprese je přirozené období&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====4. Prosci’s ADKAR model====&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:[[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====5. Lewinův model řízené změny====&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.[[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
#Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
#Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace&lt;br /&gt;
#Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====6.  Kotterův model osmi kroků====&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup &amp;quot;top-down&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Osm kroků:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. navodit pocit nutnosti změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. vytvořit silnou skupinu tahačů&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. vytvořit vizi a strategii&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. komunikovat vizi&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, musíme ocenit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidi změnu nevidí)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
8. zakotvit změnu v kultuře organizace&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Obsah==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související literatura====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KOVÁŘ ,F.,  HRAZDILOVÁ- BOČKOVÁ K. (2008)  Management změny, VŠEM. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
*NAKONEČNÝ, M. (1996) Motivace lidského chování. Praha: Academia &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-200-0592-7&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*RUSSELL- JONES, N. (2006) Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení. Praha: Portál, 110 s. &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-7367-142-5&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
*ŘEHOŘ,P. (2016) Řízení změn. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Management, teorie změny, Model 7S, Kotterův model, Lewinův model, Kübler-Ross &lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Změny podnikového paradigmatu a jejich reflexe v oblasti podnikové informatiky]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Osobnost a práce]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Komunikační klima organizace a komunikační audity]]&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63827</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63827"/>
		<updated>2021-01-18T11:36:39Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny ([[Management of Change]], MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Přírůstkové, inkrementální&amp;lt;/u&amp;gt; - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Drobné&amp;lt;/u&amp;gt;- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Transformační&amp;lt;/u&amp;gt;- Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Kombinované&amp;lt;/u&amp;gt;- v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Makroekonomie|Makroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;[[Mikroekonomie|Mikroekonomický vývoj]]&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Sílící konkurence-&amp;lt;/u&amp;gt; Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*&amp;lt;u&amp;gt;Systém řízení&amp;lt;/u&amp;gt;- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou  například vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a [[Osobnost a práce|osobnosti]] konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně [[Komunikace|komunikována]]. Další překážkou může být druh konkrétní [[Podniková kultura|podnikové kultury]], kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. [[Model]] znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* 3. Kübler-Ross five stage model - change curve&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 4. Prosci’s ADKAR model ====&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:[[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 5. Lewinův model řízené změny ====&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.[[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
# Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
# Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace&lt;br /&gt;
#Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 6.  Kotterův model osmi kroků ====&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup &amp;quot;top-down&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Osm kroků:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. navodit pocit nutnosti změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. vytvořit silnou skupinu tahačů&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. vytvořit vizi a strategii&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. komunikovat vizi&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, musíme ocenit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidi změnu nevidí)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
8. zakotvit změnu v kultuře organizace&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
== Obsah ==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Reference ====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Související literatura ====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* KOVÁŘ ,F.,  HRAZDILOVÁ- BOČKOVÁ K. (2008)  Management změny, VŠEM. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
* NAKONEČNÝ, M. (1996) Motivace lidského chování. Praha: Academia &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-200-0592-7&amp;lt;/nowiki&amp;gt;. &lt;br /&gt;
* RUSSELL- JONES, N. (2006) Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení. Praha: Portál, 110 s. &amp;lt;nowiki&amp;gt;ISBN 80-7367-142-5&amp;lt;/nowiki&amp;gt;.&lt;br /&gt;
* ŘEHOŘ,P. (2016) Řízení změn. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-86730-42.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Klíčová slova ====&lt;br /&gt;
Management, teorie změny, Model 7S, Kotterův model, Lewinův model, Kübler-Ross &lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Související články ====&lt;br /&gt;
[[Změny podnikového paradigmatu a jejich reflexe v oblasti podnikové informatiky]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Osobnost a práce]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Komunikační klima organizace a komunikační audity]]&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63825</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63825"/>
		<updated>2021-01-18T11:11:11Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. Prosci’s ADKAR model&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* [[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. Lewinův model řízené změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
# [[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
# Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace &lt;br /&gt;
# Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6.  Kotterův model osmi kroků&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup &amp;quot;top-down&amp;quot;.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Osm kroků:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. navodit pocit nutnosti změny&lt;br /&gt;
2. vytvořit silnou skupinu tahačů&lt;br /&gt;
3. vytvořit vizi a strategii&lt;br /&gt;
4. komunikovat vizi&lt;br /&gt;
5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)&lt;br /&gt;
6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, musíme ocenit&lt;br /&gt;
7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidi změnu nevidí)&lt;br /&gt;
8. zakotvit změnu v kultuře organizace&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 &amp;lt;references /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63824</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63824"/>
		<updated>2021-01-18T11:07:22Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. Prosci’s ADKAR model&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* [[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům. &amp;lt;ref&amp;gt;Hiatt,J. (1994) Prosci. Dostupné z: https://www.prosci.com&amp;lt;/ref&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. Lewinův model řízené změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tento model bývá nazýván také jako &amp;quot;Model řízené změny&amp;quot;, který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu.&amp;lt;ref&amp;gt;LEHEROVÁ, V. (2009) Řízení změn ve vybrané společnosti. Dostupné z: https://theses.cz/id/m0eosq/565524&amp;lt;/ref&amp;gt; Podle Lewina.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
# [[Soubor:Lewinuv model.png|náhled|Lewinův třífázový model změny]]Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu&lt;br /&gt;
# Fáze ZMĚNA  - probíhá transformace &lt;br /&gt;
# Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
6.  Kotterův model osmi kroků&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kotterův model klade důraz na &amp;lt;references /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Lewinuv_model.png&amp;diff=63823</id>
		<title>Soubor:Lewinuv model.png</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Lewinuv_model.png&amp;diff=63823"/>
		<updated>2021-01-18T11:03:24Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: Leninův třífázový model změny&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;== Popis ==&lt;br /&gt;
Leninův třífázový model změny&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63820</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63820"/>
		<updated>2021-01-18T10:44:32Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. Prosci’s ADKAR model&lt;br /&gt;
Model ADKAR zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adkar-explained.png|náhled|Model ADKAR]]&lt;br /&gt;
DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
REINFORCEMENT posílení změny, aby vydržela &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Adkar-explained.png&amp;diff=63819</id>
		<title>Soubor:Adkar-explained.png</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Adkar-explained.png&amp;diff=63819"/>
		<updated>2021-01-18T10:43:05Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: Model ADKAR&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;== Popis ==&lt;br /&gt;
Model ADKAR&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63818</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63818"/>
		<updated>2021-01-18T10:41:49Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Typy změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Příčiny vzniku změn===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Překážky===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Teoretické modely řízení změny===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. McKinsey- 7S====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Roger’s technology adoption curve====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====3. Kübler-Ross five stage model - change curve====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. Prosci’s ADKAR model&lt;br /&gt;
Model ADKAR zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
REINFORCEMENT posílení změny, aby vydržela&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63817</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63817"/>
		<updated>2021-01-18T10:41:22Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
=== Typy změn ===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
=== Příčiny vzniku změn ===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
=== Překážky ===&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===  Teoretické modely řízení změny ===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 1. McKinsey- 7S ====&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 2. Roger’s technology adoption curve ====&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Typy lidí podle modelu:&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== 3. Kübler-Ross five stage model - change curve ====&lt;br /&gt;
[[Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png|náhled|Kübler-Ross Change Curve]]&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.    &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. Prosci’s ADKAR model&lt;br /&gt;
Model ADKAR zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Fáze, které model vyobrazuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
AWARENESS uvědomění potřeby změny&lt;br /&gt;
DESIRE touha podpořit změnu&lt;br /&gt;
KNOWLEDGE znalost, jak to změnit&lt;br /&gt;
ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování&lt;br /&gt;
REINFORCEMENT posílení změny, aby vydržela&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:K%C3%BCbler-Ross-Model_-e1433360308500.png&amp;diff=63814</id>
		<title>Soubor:Kübler-Ross-Model -e1433360308500.png</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:K%C3%BCbler-Ross-Model_-e1433360308500.png&amp;diff=63814"/>
		<updated>2021-01-18T10:35:27Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: Change curve&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;== Popis ==&lt;br /&gt;
Change curve&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63813</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63813"/>
		<updated>2021-01-18T10:34:19Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. Roger’s technology adoption curve&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy lidí podle modelu:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. Kübler-Ross five stage model - change curve &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání.&amp;lt;ref&amp;gt;Speciální pedagogika (2017) Psychologické aspekty smrti a umírání. Dostupné z: https://web.archive.org/web/20171020034048/http://www.specialni-pedagogika.cz/news/umirani-smrt-kubler-ross-kublerova-rossova-model/ &amp;lt;/ref&amp;gt; Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně težké určení přechodových bodů jednotlivých fází.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63812</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63812"/>
		<updated>2021-01-18T10:20:24Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. Roger’s technology adoption curve&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy lidí podle modelu:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. Kübler-Ross five stage model - change curve&lt;br /&gt;
Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63811</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63811"/>
		<updated>2021-01-18T10:15:40Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|McKinsey-  Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. Roger’s technology adoption curve&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
[[Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png|náhled|Technology adoption curve, Rogers ]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy lidí podle modelu:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. Kübler-Ross five stage model - change curve&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png&amp;diff=63810</id>
		<title>Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Adoption-curve-Rogers-1995.png&amp;diff=63810"/>
		<updated>2021-01-18T10:14:02Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63809</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63809"/>
		<updated>2021-01-18T10:12:46Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|Model 7S]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. Roger’s technology adoption curve&lt;br /&gt;
Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti, podle toho jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má si svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy lidí podle modelu:&lt;br /&gt;
*inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně&lt;br /&gt;
*early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory&lt;br /&gt;
*early majority  34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky&lt;br /&gt;
*lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají&lt;br /&gt;
*15% lidí na konci, kteří mají odpor&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63807</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63807"/>
		<updated>2021-01-18T09:50:42Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.&lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.&lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
*Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
*Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.&lt;br /&gt;
*Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
*structure&lt;br /&gt;
*systema&lt;br /&gt;
*style&lt;br /&gt;
*staff&lt;br /&gt;
*skills&lt;br /&gt;
*strategy&lt;br /&gt;
*[[Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png|náhled|234x234pixelů|Model 7S]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png&amp;diff=63805</id>
		<title>Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Soubor:Mckinsey-7s-model-template.png&amp;diff=63805"/>
		<updated>2021-01-18T09:48:02Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: Model 7S&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;== Popis ==&lt;br /&gt;
Model 7S&lt;br /&gt;
== Licence ==&lt;br /&gt;
{{Nalezeno na webu}}&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63804</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63804"/>
		<updated>2021-01-18T09:45:56Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod. &lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj. &lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
* Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
* Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu. &lt;br /&gt;
* Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážek přijetí změny je několik. Mohou vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Teoretické modely řízení změny&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. McKinsey- 7S&lt;br /&gt;
Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní,přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů:&lt;br /&gt;
* shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat&lt;br /&gt;
* structure&lt;br /&gt;
* systema&lt;br /&gt;
* style&lt;br /&gt;
* staff&lt;br /&gt;
* skills&lt;br /&gt;
* strategy&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63802</id>
		<title>Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Teoretick%C3%A9_modely_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_zm%C4%9Bny_a_zp%C5%AFsoby_jejich_vyu%C5%BEit%C3%AD_na_projektech&amp;diff=63802"/>
		<updated>2021-01-18T09:22:37Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: Založena nová stránka s textem „Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu je…“&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Typy změn&lt;br /&gt;
*Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod. &lt;br /&gt;
*Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.&lt;br /&gt;
*Transformační - Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj. &lt;br /&gt;
*Kombinované - v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Příčiny vzniku změn&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.&lt;br /&gt;
* Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...&lt;br /&gt;
* Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového &amp;quot;hráče&amp;quot; na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu. &lt;br /&gt;
* Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Překážky&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63759</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63759"/>
		<updated>2021-01-12T09:47:48Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: /* RFP= Request for Proposal */&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
[[Informační systém|Informačních systémů]] v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI ([[Business Intelligence]]) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM ([[CRM systémy, principy, funkcionalita, trendy|Customer Relationship Management]]) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí, zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci [[Informace|informací]] a [[Data|dat]]?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a [[Informační bezpečnost - její klíčové aspekty, hrozby a minimalizace rizika|bezpečnost informací]]?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy, které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od &amp;quot;All- in- One&amp;quot; po &amp;quot;Best-of- breed&amp;quot;. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme &amp;quot;All-in-One&amp;quot;, tedy vše v jednom. &amp;quot;Best-of-Breed&amp;quot; systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení (např. SAP)&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury (např. Helios Orange, Helios Red)&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkví v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci. To vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré [[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.|nastavení smlouvy]]. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového [[Software|softwaru]]&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika (míra podpory, servis, poplatky...) ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====3. Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: [https://muj-pravnik.cz/zakony/novy-obcansky-zakonik/ Nový občanský zákoník 2014]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo v životním cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace (zda je to opravdu realizovatelné v čase) a koordinaci činností i subjektů.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====4. Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
#Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.  Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.  Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.  Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat bude s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Základní dokumenty výběrového řízení===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Business case====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Board of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - [[Return on Investment]]- ROI (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - [[personal management]] a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Feasibility study====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Business case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFI= Request for Information====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace, tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFP= Request for Proposal====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu. Obsahuje: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje), předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
'''2 základní problémy při sepisování RFP:'''&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* 1. RFP je vágní a nedostatečně konkrétní.&lt;br /&gt;
* 2. RFP je až příliš konkrétní a místo definice problému, popisuje definici způsobu řešení, což je problém, jelikož nejsme experti, proto si hledáme dodavatele. Firma si musí být v tomto dokumentu jistá, který faktor je pro ně prioritní.&amp;lt;ref&amp;gt;Wikisofia, Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI, RFP. Dostupné z: [[Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP]]&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Odkazy==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Seznam doporučené literatury====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*SODOMKA, P.,KLČOVÁ H. (2010)  Informační systémy v podnikové praxi: teorie a praxe projektování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Computer Press.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ALBADRI, F.A.(2013) Cases on enterprise information systems and implementation stages: learning from the Gulf. Hershey, PA: Business Science Reference, ISBN 978-146-6622-227.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KRUBNER, L. (2013) Než začnete implementovat ERP systém. IT SYSTEMS. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/erp/nez-zacnete-implementovat-erp-system.htm&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ZIKMUND, M. (2010) Co obnáší implementace podnikového informačního systému. BUSINESSVIZE. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/informacni-systemy/co-obnasi-implementace-podnikoveho- informacniho-systemu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Podnikový informační systém]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Projektový management, podnikový systém, výběrové řízení, RFP, Smlouvy, Implementace, Životní cyklus podnikového systému  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Kategorie====&lt;br /&gt;
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63758</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63758"/>
		<updated>2021-01-12T09:41:35Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
[[Informační systém|Informačních systémů]] v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI ([[Business Intelligence]]) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM ([[CRM systémy, principy, funkcionalita, trendy|Customer Relationship Management]]) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí, zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci [[Informace|informací]] a [[Data|dat]]?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a [[Informační bezpečnost - její klíčové aspekty, hrozby a minimalizace rizika|bezpečnost informací]]?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy, které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od &amp;quot;All- in- One&amp;quot; po &amp;quot;Best-of- breed&amp;quot;. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme &amp;quot;All-in-One&amp;quot;, tedy vše v jednom. &amp;quot;Best-of-Breed&amp;quot; systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení (např. SAP)&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury (např. Helios Orange, Helios Red)&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkví v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci. To vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré [[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.|nastavení smlouvy]]. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového [[Software|softwaru]]&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika (míra podpory, servis, poplatky...) ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====3. Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: [https://muj-pravnik.cz/zakony/novy-obcansky-zakonik/ Nový občanský zákoník 2014]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo v životním cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace (zda je to opravdu realizovatelné v čase) a koordinaci činností i subjektů.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====4. Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
# Analýza a návrh řešení &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.  Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.  Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.  Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat bude s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Základní dokumenty výběrového řízení===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Business case====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Board of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - [[Return on Investment]]- ROI (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - [[personal management]] a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Feasibility study====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Business case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFI= Request for Information====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace, tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFP= Request for Proposal====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu. Obsahuje: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje), předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Odkazy==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Seznam doporučené literatury====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*SODOMKA, P.,KLČOVÁ H. (2010)  Informační systémy v podnikové praxi: teorie a praxe projektování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Computer Press.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ALBADRI, F.A.(2013) Cases on enterprise information systems and implementation stages: learning from the Gulf. Hershey, PA: Business Science Reference, ISBN 978-146-6622-227.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KRUBNER, L. (2013) Než začnete implementovat ERP systém. IT SYSTEMS. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/erp/nez-zacnete-implementovat-erp-system.htm&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ZIKMUND, M. (2010) Co obnáší implementace podnikového informačního systému. BUSINESSVIZE. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/informacni-systemy/co-obnasi-implementace-podnikoveho- informacniho-systemu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Podnikový informační systém]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Projektový management, podnikový systém, výběrové řízení, RFP, Smlouvy, Implementace, Životní cyklus podnikového systému  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Kategorie====&lt;br /&gt;
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63683</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63683"/>
		<updated>2021-01-05T10:10:38Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
[[Informační systém|Informačních systémů]] v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI (Business Intelligence) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný. Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré [[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.|nastavení smlouvy]]. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového [[Software|softwaru]]&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/[[informace]] jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====3. Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: [https://muj-pravnik.cz/zakony/novy-obcansky-zakonik/ Nový občanský zákoník 2014]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====4. Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1.Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Základní dokumenty výběrového řízení===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Bussines case====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Board of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - [[Return on Investment]] (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - [[personal management]] a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Feasibility study====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Bussines case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFI= Request for Information====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFP= Request for Proposal====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP, může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje),předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Odkazy==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Reference====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Seznam doporučené literatury====&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*SODOMKA, P.,KLČOVÁ H. (2010)  Informační systémy v podnikové praxi: teorie a praxe projektování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Computer Press.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ALBADRI, F.A.(2013) Cases on enterprise information systems and implementation stages: learning from the Gulf. Hershey, PA: Business Science Reference, ISBN 978-146-6622-227.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*KRUBNER, L. (2013) Než začnete implementovat ERP systém. IT SYSTEMS. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/erp/nez-zacnete-implementovat-erp-system.htm&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*ZIKMUND, M. (2010) Co obnáší implementace podnikového informačního systému. BUSINESSVIZE. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/informacni-systemy/co-obnasi-implementace-podnikoveho- informacniho-systemu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
====Související články====&lt;br /&gt;
[[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Podnikový informační systém]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Klíčová slova====&lt;br /&gt;
Projektový management, podnikový systém, výběrové řízení, RFP, Smlouvy, Implementace, Životní cyklus podnikového systému  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Kategorie====&lt;br /&gt;
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63681</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63681"/>
		<updated>2021-01-05T10:01:07Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
Informačních systémů v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI (Business Intelligence) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný. Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového softwaru&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1.Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Základní dokumenty výběrového řízení===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Bussines case====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Bard of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - Return on Investment (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - personal management a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Feasibility study====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Bussines case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFI= Request for Information====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFP= Request for Proposal====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP, může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje),předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Odkazy==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Reference ====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Seznam doporučené literatury ====&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*SODOMKA, P.,KLČOVÁ H. (2010)  Informační systémy v podnikové praxi: teorie a praxe projektování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Brno: Computer Press.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* ALBADRI, F.A.(2013) Cases on enterprise information systems and implementation stages: learning from the Gulf. Hershey, PA: Business Science Reference, ISBN 978-146-6622-227.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* KRUBNER, L. (2013) Než začnete implementovat ERP systém. IT SYSTEMS. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/erp/nez-zacnete-implementovat-erp-system.htm&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
* ZIKMUND, M. (2010) Co obnáší implementace podnikového informačního systému. BUSINESSVIZE. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/informacni-systemy/co-obnasi-implementace-podnikoveho- informacniho-systemu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Související články ====&lt;br /&gt;
[[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Podnikový informační systém]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Klíčová slova ====&lt;br /&gt;
Projektový management, podnikový systém, výběrové řízení, RFP, Smlouvy, Implementace, Životní cyklus podnikového systému, &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Kategorie ====&lt;br /&gt;
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63680</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63680"/>
		<updated>2021-01-05T09:55:34Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: /* Odkazy */&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
Informačních systémů v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI (Business Intelligence) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný. Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového softwaru&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1.Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Základní dokumenty výběrového řízení===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Bussines case====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Bard of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - Return on Investment (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - personal management a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Feasibility study====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Bussines case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFI= Request for Information====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====RFP= Request for Proposal====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP, může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje),předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==Odkazy==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Reference ====&lt;br /&gt;
&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Seznam doporučené literatury ====&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Související články ====&lt;br /&gt;
[[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Podnikový informační systém]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Smlouvy v IT. Typy, struktura, formální požadavky, dopady Nového občanského zákoníku.]]&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Klíčová slova ====&lt;br /&gt;
Projektový management, podnikový systém, výběrové řízení, RFP, Smlouvy, Implementace, Životní cyklus podnikového systému, &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Kategorie ====&lt;br /&gt;
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63674</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63674"/>
		<updated>2021-01-05T09:49:28Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: /* Užívání, údržba a inovace */&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Informačních systémů v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je [[ERP systém]] (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI (Business Intelligence) – systémy pro podporu rozhodování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahů se zákazníky &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce  &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný. Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení vlastní silou&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Vývoj na zakázku&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Pořízení systému nákupem hotového softwaru&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Outsourcing&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Projektový manažer&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Právníci&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Další účastníci&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1.Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2.Vývoj a testování &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3.Nasazení&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4.Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
=== Základní dokumenty výběrového řízení ===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Bussines case ====&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Bard of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Analýzu&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
*analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
*analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;Doporučení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - Return on Investment (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - personal management a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== Feasibility study ====&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Bussines case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== RFI= Request for Information ====&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
==== RFP= Request for Proposal ====&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP, může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;1. informace o zadavateli&amp;lt;/u&amp;gt; &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;2. předmět výběrového řízení&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje),předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;3. právní, finanční a technické informace&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;4. zpracování a hodnocení nabídek&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;u&amp;gt;5. podpis, datum&amp;lt;/u&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
== Odkazy ==&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63669</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63669"/>
		<updated>2021-01-05T09:37:40Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt;&lt;br /&gt;
Informačních systémů v podniku je celá řada. Tím nejrozšířenějším, který bývá pro podniky již samozřejmostí je ERP systém (Enterprise Resource Planning), jehož strukturu zpravidla tvoří níže zmiňované systémy, které ovšem mohou fungovat i samostatně. Jsou to:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
BI (Business Intelligence) – systémy pro podporu rozhodování&lt;br /&gt;
 CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahů se zákazníky&lt;br /&gt;
 ECM (Enterprise Content Management) – řízení podnikového obsahu&lt;br /&gt;
 MIS (Management Information Systém) – manažerský informační systém&lt;br /&gt;
 PLM (Product Lifecycle Management) – řízení životního cyklu výrobku&lt;br /&gt;
 SCM (Supply Chain Management) – řízení dodavatelského řetězce &lt;br /&gt;
 &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný.&lt;br /&gt;
Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak &lt;br /&gt;
tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení vlastní silou&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Vývoj na zakázku&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení systému nákupem hotového softwaru&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Outsourcing&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Projektový manažer&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Právníci&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další účastníci: Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. &lt;br /&gt;
Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
Vývoj a testování&lt;br /&gt;
Nasazení&lt;br /&gt;
Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Základní dokumenty výběrového řízení&lt;br /&gt;
Bussines case&lt;br /&gt;
Jedná se o dokument na jehož základě &amp;quot;board of members&amp;quot; provádí rozhodnutí, zdali se projekt vůbec uskuteční (GO x NO GO). Bard of members se skládá z lidí, kteří se uplatňují v různých odvětvích (např. právníci, IT...). Obsahuje:&lt;br /&gt;
Analýzu&lt;br /&gt;
* analýza podnětů přicházejících trhu, klientům, managementu, prognózy, trendy, nové inovace&lt;br /&gt;
* analýza příležitostí z hlediska trhu (komodity), finančních možností firmy, dostupných lidských zdrojů&lt;br /&gt;
* analýza ohrožení ze strany konkurence, změn legislativy&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Doporučení&lt;br /&gt;
*základní koncept projektu - cíle vč. image&lt;br /&gt;
*prvotní odhad nákladů&lt;br /&gt;
*návratnost - Return on Investment (v jaké chvíli se pokryjí náklady a začne se generovat zisk)&lt;br /&gt;
*výchozí předpoklady - velmi důležité, všichni je považujeme za automatické, ale musí být řečeny (pokud to stihneme do daného data apod.)&lt;br /&gt;
*kritické faktory úspěchu&lt;br /&gt;
*personální otázka - personal management a klíčové zdroje&lt;br /&gt;
*možná rizika na projektu&lt;br /&gt;
*závěrečná doporučení týkající se času, financí a rozsahu projektu - přibližný harmonogram&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Feasibility study&lt;br /&gt;
Jedná se o podobný dokument jako je Bussines case, ale v tomto případě již vybíráme variantu k dosažení daného cíle. Obsahuje analýzu potencionálních scénářů z hlediska nákladů, času, zdrojů, rizik atd. Výstupem je doporučení nejvhodnějšího scénáře. Tato studie by měla být:&lt;br /&gt;
*konzistentní = neobsahovat protichůdná tvrzení&lt;br /&gt;
*neobsahovat zbytečné technické detaily&lt;br /&gt;
*komplexní a transparentní&lt;br /&gt;
*srozumitelná&lt;br /&gt;
*měřitelná&lt;br /&gt;
*stanovuje odpovědnost za dosažení jednotlivých cílů&lt;br /&gt;
*přiměřená = odpovídající rozsahem velikosti projektu&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
RFI= Request for Information&lt;br /&gt;
Jedná se o předběžnou poptávku- nezávazný dotaz, kterou firma rozesílá potencionálním dodavatelům. Obsahuje základní informace tj. co hledá, ptá se na nabídku. Odpověď na RFI je stejně nezávazné jako samotné RFI, většinou obsahuje propagační materiály, nabídkovou prezentaci. Odpověď nebude obsahovat cenu, harmonogram ani návrh smlouvy. Hlavním cílem podáním RFI je zorientování se na trhu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
RFP= Request for Proposal&lt;br /&gt;
Jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti. Zpravidla obsahuje důvěrné informace - souvisí s tím NDA = Non-Disclosure Agreement (Smlouva o ochraně utajovaných informací tj. že nevyzradí důvěrné informace). Tento dokument podepisuje top management obou firem a za porušení stanovených závazků jsou velké postihy. Zpracovat správně napsané RFP, může trvat i několik týdnů a doporučuje se přizvat k sestavování i další konzultanty. Jak již bylo zmíněno, jedná se o závazný dokument, který má své náležitosti a danou strukturu.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
1. informace o zadavateli &lt;br /&gt;
název, adresa, kontakty, zaměření, produkty, služby, vize do budoucna&lt;br /&gt;
popis stávajícího IT, aby dodavatelé věděli, na co navazují (enterprise architektura, architektura aplikací, databází, bezpečnost, přístup k sítím)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
2. předmět výběrového řízení&lt;br /&gt;
název (např. instalace něčeho), druh zadávacího řízení, druh zakázky dle předmětu plnění, stručný popis (co zahrnuje),předpokládána hodnota (rozpočet),&lt;br /&gt;
místo plnění (např. sídlo zadavatele), čas plnění, výstupy projektu z hlediska business strategie (např. zlepšení image)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
3. právní, finanční a technické informace&lt;br /&gt;
práva uchazeče, práva zadavatele (na změnu/zrušení), kvalifikační předpoklady, doklady o kvalifikaci (a to i jak je prokázat, v jakém jazyce atd.), kritéria způsobilosti&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
4. zpracování a hodnocení nabídek&lt;br /&gt;
požadavky - obsah nabídky a formální náležitosti, dokumenty ke kvalifikaci, návrh smlouvy (rámec, bez ceny nebo jen odhad), postup a způsob hodnocení&lt;br /&gt;
podle jakých ukazatelů se bude hodnotit a váhu jednotlivých požadavků na finální rozhodnutí, postup (jazyk, přes který systém nabídku posílat…)&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
5. podpis, datum&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63663</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63663"/>
		<updated>2021-01-05T08:51:57Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: &lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt; &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný.&lt;br /&gt;
Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak &lt;br /&gt;
tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení vlastní silou&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Vývoj na zakázku&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení systému nákupem hotového softwaru&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Outsourcing&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Projektový manažer&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Právníci&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další účastníci: Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. &lt;br /&gt;
Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
Vývoj a testování&lt;br /&gt;
Nasazení&lt;br /&gt;
Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat.&amp;lt;ref&amp;gt;Údržba a rozvoj systému (2015) ERPForum Dostupné z: https://www.erpforum.cz/udrzba-a-rozvoj-systemu.html &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
	<entry>
		<id>https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63662</id>
		<title>Výběrová řízení na implementaci informačních systémů, jejich příprava a realizace</title>
		<link rel="alternate" type="text/html" href="https://wikisofia.cz/w/index.php?title=V%C3%BDb%C4%9Brov%C3%A1_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_na_implementaci_informa%C4%8Dn%C3%ADch_syst%C3%A9m%C5%AF,_jejich_p%C5%99%C3%ADprava_a_realizace&amp;diff=63662"/>
		<updated>2021-01-05T08:49:01Z</updated>

		<summary type="html">&lt;p&gt;Jitka Doubková: /* Užívání, údržba a inovace */&lt;/p&gt;
&lt;hr /&gt;
&lt;div&gt; &lt;br /&gt;
Dalo by se říci, že výběrové řízení na implementaci informačního systému je jedna z částí pomyslného životního cyklu podnikového informačního systému. Zmiňovaný cyklus je složen z jednotlivých etap od započetí prací na jeho vzniku, až po samotný konec systému způsobený například jeho výměnou za jiný.&lt;br /&gt;
Samotný proces bývá v literatuře označován různými termíny, ale v zásadě se jedná o totéž. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
===Etapy cyklu===&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====1. Zpracování analytických podkladů====&lt;br /&gt;
Úplně prvním hybatelem procesu je rozhodnutí, že bude do podniku informační systém vůbec pořízen (případně vyměněn stávající za nový). Po takovémto rozhodnutí následují analytické práce, které mají shromáždit veškeré požadavky&amp;lt;ref&amp;gt;KUBELKA,T. (2007) Implementační metodika jako Best Practice českého výrobce ERP systémů. In Svět informačních systémů: Sborník Zlín, 16.- 17. duben, 2007.  Centrum pro výzkum informačních systémů, UTB ve Zlíně. ISBN 80- 7318- 561-9. &amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
Rozhodnutí zda vůbec pořídit takovýto systém ovlivňují zejména odpovědi na tyto otázky:&lt;br /&gt;
 Je potřeba vylepšit sběr, zpracování, distribuci a prezentaci informací a dat?&lt;br /&gt;
 Je potřeba lepší spolehlivost, přesnost a bezpečnost informací?&lt;br /&gt;
 Jsou potřeba lepší podklady pro řízení jednotlivých aktivit podniku?&lt;br /&gt;
 Je potřeba snadnější vykazování nadřízeným orgánům?&lt;br /&gt;
 Je potřeba zvýšit konkurenceschopnost podniku?&lt;br /&gt;
 Jaké problémy v podniku jsou, a mohl by s nimi pomoct ERP systém?&lt;br /&gt;
 Množství zakázek se zvyšuje a už je podnik nezvládá plnit? &amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot;&amp;gt;ŠIKOVÁ,P. (2017) Podnikové informační systémy na trhu v ČR – předimplementační analýza ERP. Brno, Masarykova univerzita.&amp;lt;/ref&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====2. Výběrové řízení systému====&lt;br /&gt;
Zvolení vyhovujícího informačního systému je spojeno i s výběrem dodavatele. Při samotném výběru je důležité se zaměřit na podnikové procesy , které má systém pokrývat. &amp;lt;ref&amp;gt; KOMZÁK, T.(2013) Řízení IT projektů pro úplné začátečníky. Brno: Computer Press, Albatros Media. ISBN 9788025144534. &amp;lt;/ref&amp;gt; V současnosti se nabízí několik typů řešení od All- in- One po Best-of- breed. Rozdíl spočívá ve schopnosti pokrýt a integrovat interní procesy. Systémy, které pokryjí všechny interní procesy, nazýváme All-in-One, tedy vše v jednom. Best-of-Breed systémy nepokrývají všechny interní procesy, ale jsou specializované na určitý segment či na jeden konkrétní interní proces. Tyto systémy bývají nasazovány buď samostatně, nebo tvoří součást podnikové ERP koncepce s jinými informačními systémy podniku. Nabízí se tak &lt;br /&gt;
tři možná řešení podnikových systémů:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Velká nadnárodní řešení&lt;br /&gt;
*Menší řešení, pokrývající všechny oblasti podnikové infrastruktury&lt;br /&gt;
*Menší řešení, dobře integrovatelné s kancelářským balíčkem&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
V této fázi je zapotřebí zvážit i jakou formou bude podnikový systém pořízen. Opět je zde několik možností:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení vlastní silou&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Výhoda volby implementace vlastními silami, tkvi v dobré znalosti podnikového prostředí, procesů a stávajícího stavu. Je zde možnost upravení systému na míru a dle přesných potřeb uživatelů. Nevýhodou tohoto řešení je zablokování vlastních lidských zdrojů a velmi častá nezkušenost pracovníků ve tvorbě takového systému a implementaci, to vše bývá spojeno s velkou časovou náročností na implementaci, která se zpravidla odráží i v ceně projektu. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Vývoj na zakázku&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o celkem nákladný způsob pořízení, nicméně jeho výhodou je, že podnik využívá znalosti zkušených externích specialistů. Při tomto řešení je potřeba dobré nastavení smlouvy. Takto vytvořený produkt je pak unikátní. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Pořízení systému nákupem hotového softwaru&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další možností, jak pořídit informační systém je nákup již hotového softwaru nebo jeho části. Nákupem celého softwaru podnik získá systém, který je možné ještě upravit dle svých potřeb a přání. Software je složen z více modulů, které ale podnik nemusí pořizovat úplně všechny. Oproti vývoji systému na zakázku, bývají náklady na pořízení nižší. Toto řešení má i svá rizika, ale jejich částečná eliminace je možná dobrým nastavením smlouvy. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Outsourcing&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Jedná se o dodání systému jako služby. Výhodou outsourcingu informačního systému může být snížení nároků na provozní personál a na pořizování technologií. Nevýhodou může být závislost na dodavateli a vyšší riziko úniku důvěrných informací. Takovýto způsob dodání se může lišit v rozsahu dodávaných služeb: &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje dílčí aplikační části systému, nebo komplexně integrovaný  systém včetně následných služeb.&lt;br /&gt;
*Je zabezpečována správa a provoz některých informačních technologií, nebo je v majetku a péči dodavatele kompletní informační technologie potřebná pro zajištění provozu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel poskytuje své služby pouze v některé části, nebo v průběhu celého životního cyklu ERP systému.&lt;br /&gt;
*Dodavatel ERP systému má v pronájmu prostory a zařízení, tento majetek spravuje a zákazníkovi poskytuje službu.&lt;br /&gt;
*Prostory a zařízení jsou prodány dodavateli a ten je spravuje.&lt;br /&gt;
*Dodavatel vlastní vše, co je potřebné k provozu ERP systému a dodává data/informace jako službu.&amp;lt;ref name=&amp;quot;:0&amp;quot; /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Uzavření smlouvy====&lt;br /&gt;
Legislativa: Nový občanský zákoník 2014&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Uzavírání smluv je velkým milníkem každého projektu, kterému předchází pečlivé nastavení smlouvy. Jedná se o místo, které je možné považovat za kritické místo životního cyklu informačního systému,  nicméně dobře sestavená smlouva může být i velmi dobrým nástrojem na řízení rizik.  &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Účastníci, v procesu uzavírání smlouvy:&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Projektový manažer&lt;br /&gt;
Má na starosti věcnou správnost, terminologii, závaznost, realizace ( zda je to opravdu realizovatelné v čase)a koordinaci činností i subjektů. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Právníci&lt;br /&gt;
Kontrolují shodu se zákonem a správnosti z pohledu formy. Nicméně je vhodné konzultovat smlouvu ještě se zkušeným projektovým manažerem a odborníkem v dané oblasti.&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
Další účastníci: Oddělení nákupu, Quality assurance, finanční oddělení. Tito účastníci bývají i na druhé straně smluvního partnera. &lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Implementace====&lt;br /&gt;
Další část je implementace samotného systému, která zahrnuje uzpůsobení systému tak, aby nejlépe odpovídal požadavkům zákazníka. Jedná se o část, kdy se zúročuje veškerá předchozí práce. Implementace je spojena i s BPR ( Business Process Reengineering), což je změna a představování podnikových procesů. Samotné BPR se skládá z posouzení současných podnikových procesů s cílem eliminovat ty nadbytečné a následně se optimalizují vybrané procesy s cílem co největšího zjednodušení. Tato činnost souvisí s přístupem Lean. &lt;br /&gt;
Samotná implementace se skládá ze čtyř fází: &lt;br /&gt;
Analýza a návrh řešení&lt;br /&gt;
Vývoj a testování&lt;br /&gt;
Nasazení&lt;br /&gt;
Dohledový provoz&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
====Užívání, údržba a inovace====&lt;br /&gt;
Jedná se o samotné užívání systému a jeho ostrý provoz. Dodavatel (v případě že se jedná o externí firmu), by měl zajistit dlouhodobou spolupráci, která zabezpečí dobré fungování ERP systému a současně může flexibilně reagovat na požadavky zákazníka. Stejně tak na straně zákazníka by měla stát kompetentní osoba, která zajistí správné zacházení se systémem ze strany uživatelů a současně komunikovat s dodavatelem o jednotlivých procesech a změnách,  které v životním cyklu systému mohou nastat. &lt;br /&gt;
&amp;lt;br /&amp;gt;&amp;lt;references /&amp;gt;&lt;br /&gt;
&lt;br /&gt;
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]&lt;br /&gt;
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]&lt;/div&gt;</summary>
		<author><name>Jitka Doubková</name></author>
		
	</entry>
</feed>