29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury: Porovnání verzí

 
(Není zobrazeno 31 mezilehlých verzí od stejného uživatele.)
Řádek 1: Řádek 1:
−
Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990)<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref>.
+
Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref>  
  
 
Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
 
Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
Řádek 6: Řádek 6:
  
 
*'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
 
*'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
−
*'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců.
+
*'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
 
*'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
 
*'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
 
*'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici.
 
*'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici.
  
−
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima''', které je považováno za povrchovou a relativně méně stabilní vrstvu, kterou lze snadno zasáhnout okamžitými opatřeními. Naproti tomu se organizační kultura vyznačuje značnou a zpravidla dlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.
+
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima'''. Dle Kocianové (2006)<ref>Kocianová, R. (2006). ''Organizační klima a pracovní spokojenost''. Disertační práce, FF UK. </ref> není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.
  
 
==Základní charakteristiky podnikové kultury==
 
==Základní charakteristiky podnikové kultury==
−
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří:
+
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
 
*'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
Řádek 19: Řádek 19:
 
*'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
 
*'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
 
*'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
 
*'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
−
*'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase.
+
*'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
 
*'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
 
*'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
 
*'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
 
*'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
Řádek 25: Řádek 25:
 
Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:  
 
Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:  
  
−
*'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci ví, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
+
*'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
 
*'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
 
*'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
 
*'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
 
*'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
  
−
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří:
+
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
 
*'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
Řádek 40: Řádek 40:
 
*'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''.
 
*'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''.
  
−
Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit:  
+
Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
 
*'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
Řádek 47: Řádek 47:
 
*'''Vynucování konformity za každou cenu'''.
 
*'''Vynucování konformity za každou cenu'''.
 
*'''Složitá adaptace nových pracovníků'''.
 
*'''Složitá adaptace nových pracovníků'''.
 +
 +
==Další charakteristiky podnikové kultury==
 +
Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.
 +
 +
===Subkultury===
 +
Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých '''subkultur''' v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře '''odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí''' ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:
 +
 +
*'''Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie''' – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
 +
*'''Mezi jednotlivými funkčními oblastmi''' – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.
 +
 +
Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.
 +
 +
===Employee engagement, commitment===
 +
Pojem '''engagement''' označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)<ref>Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance:  The mediating role of burnout. ''The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied''. 153, 383-401.</ref>. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. '''Utrecht Work Engagement Scale''' (UWES).
 +
 +
Pojem (employee) '''commitment''' vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.
 +
 +
===Organizační etika===
 +
Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše). 
 +
 +
===Organizační identita a image firmy===
 +
Pojem '''organizační identita''' označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. '''Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.'''
 +
 +
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:
 +
 +
*'''Komunikace v organizaci a s jejím okolím''' – obsah i forma.
 +
*'''Organizační design –''' předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
 +
*'''Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.'''
 +
 +
'''Image organizace''' je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.
  
 
==Typologie podnikové kultury==
 
==Typologie podnikové kultury==
Řádek 53: Řádek 83:
 
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
 
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
  
−
*'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou málo spolehlivé.
+
*'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
 
*'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
 
*'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
 
*'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
 
*'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
Řádek 59: Řádek 89:
 
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
 
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
  
−
*'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a událostí, které se v průběhu fungování podniku staly.
+
*'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
 
*'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
 
*'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
 
*'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
 
*'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
Řádek 69: Řádek 99:
 
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
 
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
  
−
*'''Paranoidní kultura''' – stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
+
*'''Paranoidní kultura''' – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
 
*'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
 
*'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
 
*'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
 
*'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
−
*'''Depresivní kultura''' – převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
+
*'''Depresivní kultura''' – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
 +
 
 +
==Podniková kultura v mezinárodní organizaci==
 +
Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)
 +
 
 +
*Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
 +
*Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
 +
*V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
 +
*Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.
 +
 
 +
===Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)===
 +
'''Polycentrická organizační struktura'''
 +
 
 +
*Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
 +
*Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
 +
*Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
 +
*Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
 +
*Integrační opatření:
 +
**Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
 +
**Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
 +
**Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
 +
 
 +
*Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.
 +
 
 +
'''Globální organizační struktura'''
 +
 
 +
*Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
 +
*Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
 +
*Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
 +
*Standardizace systémů a norem.
 +
 
 +
'''Geocentrická organizační struktura'''
 +
 
 +
*Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
 +
*Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
 +
*Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.
 +
 
 +
===Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)<ref>Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. ''Journal of International Business Studies''. ''27''(4), 711-738. </ref>===
 +
V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:
 +
 
 +
'''Nezávislí agenti'''
 +
 
 +
*Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
 +
*Považují se za najaté experty.
 +
*Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
 +
*Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.
 +
 
 +
'''Lokálpatrioti'''
 +
 
 +
*Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
 +
*Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.
 +
 
 +
'''Manažeři odmítající misi'''
 +
 
 +
*Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
 +
*Zahraniční mise je pro ně frustrací.
 +
*Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.
 +
 
 +
'''Integrátoři'''
 +
 
 +
*Schopnost integrovat zájmy obou stran.
 +
*Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
 +
*Je třeba:
 +
**Zamezit konfliktu rolí.
 +
**Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
 +
**Formulace a zajištění repatriačního programu.
 +
**Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.
 +
 
 +
==Změny a inovace v organizaci==
 +
Sociolog '''Zygmunt Bauman''' představil koncept '''tekuté modernity''' (2002)<ref>Bauman, Z. (2002). ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.</ref>, dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:
 +
 
 +
*Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
 +
*Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
 +
*Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
 +
*Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.
 +
 
 +
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.
 +
 
 +
===Základní přístupy k organizačním změnám===
 +
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
 +
 
 +
====Lewinův třístupňový model změny<ref>Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. ''Journal of Innovation and Knowledge''.</ref>====
 +
Jedná se o hloubkový transformační model [[Kurt Lewin|Kurta Lewina]] o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).
 +
 
 +
Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:
 +
 
 +
*'''Unfreezing (rozmražování)''' – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
 +
*'''Change Process (proces změny)''' – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
 +
*'''Refreezing (znovuzmražení)''' – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.
 +
 
 +
====Sedmistupňový model změny (Huse)====
 +
Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.
 +
 
 +
*'''Scouting (Vyhledávání)''' – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
 +
*'''Entry (Zápis)''' – budování konsensu o změně.
 +
*'''Diagnosis (Rozpoznání)''' – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
 +
*'''Planning (Plánování)''' – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
 +
*'''Action (Akce)'''  – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
 +
*'''Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení)''' – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
 +
*'''Termination (Ukončení)  –''' ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.
 +
 
 +
====8 stádií řízení změny (Kotter)<ref>Kotter, J.P. (2015). ''Vedení procesu změny''. Praha: Management Press. </ref>====
 +
Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.
 +
 
 +
*Budování pocitu naléhavosti – podpora '''motivace''' pracovníků v organizaci ke změně.
 +
*'''Tvorba silné strategické koalice''' – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
 +
*'''Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech''' – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
 +
*Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
 +
*Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
 +
*Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
 +
*Udržení dynamiky procesu změny.
 +
*Zakotvení změny v organizační kultuře.
 +
 
 +
====Inkrementální přístup ke změně (Quinn)<ref>Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. ''Omega''. ''10''(6), 613-627. </ref>====
 +
Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií '''organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů''', hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.
 +
 
 +
====Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)<ref>Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. ''Journal of Management''. ''18''(3). </ref>====
 +
Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat.  Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:
 +
 
 +
*Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
 +
*Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.
 +
 
 +
Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:
 +
 
 +
*Vnější prostředí.
 +
*Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
 +
*Vedení.
 +
*Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
 +
*Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
 +
*Metody řízení.
 +
*Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
 +
*Sociální klima.
 +
*Úkoly a individuální dovednosti.
 +
*Individuální potřeby a hodnoty.
 +
*Motivace.
 +
*Individuální a organizační výkon.
 +
 
 +
===Překážky organizační změny===
 +
'''Individuální překážky (reakce členů):''' Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:<ref>Schuler, A.J. ''Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler''.</ref>
 +
 
 +
*Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
 +
*Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
 +
*Absence vzorů pro nové činnosti.
 +
*Obavy z nedostatečných kompetentní.
 +
*Pocity přetížení a zahlcení.
 +
*Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
 +
*Strach z manipulace.
 +
*Pocit ohrožení vlastní identity.
 +
*Strach ze ztráty postavení, pozice.
 +
*Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.
 +
 
 +
'''Organizační (systémové) překážky:'''
 +
 
 +
*Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
 +
*Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
 +
*Nevhodně využitá technika.
 +
*Necitlivě zformované pracovní týmy.
 +
*Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
 +
*Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
 +
*Nedostatečná informovanost.
 +
*Uplatňování direktivních forem řízení.
 +
*Nevhodná komunikační strategie.
 +
*Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
 +
*Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.
 +
 
 +
==Externí nepublikované zdroje==
 +
Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.
 +
 
 +
==Odkazy==
 +
 
 +
===Reference===
 
<references />
 
<references />
 +
 +
=== Klíčová slova ===
 +
Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna.
 +
 +
=== Kategorie ===
 +
Psychologie práce a organizace.

Aktuální verze z 23. 5. 2020, 21:16

Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).[1]

Obdobně Schein (1992)[2] definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“

Základními znaky organizační kultury jsou:

  • Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
  • Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
  • Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
  • Role – způsoby chování v zastávané pozici.

Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima. Dle Kocianové (2006)[3] není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.

Základní charakteristiky podnikové kultury

Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
  • OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
  • OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
  • OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
  • OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
  • OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
  • OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.

Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:

  • Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
  • Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
  • Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.

Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
  • Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
  • Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
  • Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
  • Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
  • Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
  • Nízká fluktuace zaměstnanců
  • Značná loajalita zaměstnanců s firmou.

Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
  • Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
  • Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
  • Vynucování konformity za každou cenu.
  • Složitá adaptace nových pracovníků.

Další charakteristiky podnikové kultury

Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.

Subkultury

Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:

  • Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
  • Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.

Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.

Employee engagement, commitment

Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)[4]. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.

Organizační etika

Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše).

Organizační identita a image firmy

Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.

Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:

  • Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
  • Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
  • Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.

Typologie podnikové kultury

Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)[5]

Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:

  • Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
  • Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
  • Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.

To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:

  • Historie – sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
  • Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
  • Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
  • Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
  • „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
  • Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.

Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)[6]

Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:

  • Paranoidní kultura – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
  • Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
  • Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
  • Depresivní kultura – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.

Podniková kultura v mezinárodní organizaci

Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
  • Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
  • V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
  • Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.

Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)

Polycentrická organizační struktura

  • Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
  • Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
  • Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
  • Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
  • Integrační opatření:
    • Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
    • Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
    • Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
  • Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.

Globální organizační struktura

  • Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
  • Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
  • Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
  • Standardizace systémů a norem.

Geocentrická organizační struktura

  • Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
  • Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
  • Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.

Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)[7]

V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:

Nezávislí agenti

  • Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
  • Považují se za najaté experty.
  • Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
  • Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.

Lokálpatrioti

  • Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
  • Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.

Manažeři odmítající misi

  • Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
  • Zahraniční mise je pro ně frustrací.
  • Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.

Integrátoři

  • Schopnost integrovat zájmy obou stran.
  • Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
  • Je třeba:
    • Zamezit konfliktu rolí.
    • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
    • Formulace a zajištění repatriačního programu.
    • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.

Změny a inovace v organizaci

Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002)[8], dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:

  • Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
  • Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
  • Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
  • Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.

Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.

Základní přístupy k organizačním změnám

Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.

Lewinův třístupňový model změny[9]

Jedná se o hloubkový transformační model Kurta Lewina o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).

Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:

  • Unfreezing (rozmražování) – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
  • Change Process (proces změny) – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
  • Refreezing (znovuzmražení) – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.

Sedmistupňový model změny (Huse)

Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.

  • Scouting (Vyhledávání) – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
  • Entry (Zápis) – budování konsensu o změně.
  • Diagnosis (Rozpoznání) – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
  • Planning (Plánování) – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
  • Action (Akce)  – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
  • Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení) – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
  • Termination (Ukončení)  – ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.

8 stádií řízení změny (Kotter)[10]

Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.

  • Budování pocitu naléhavosti – podpora motivace pracovníků v organizaci ke změně.
  • Tvorba silné strategické koalice – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
  • Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
  • Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
  • Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
  • Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
  • Udržení dynamiky procesu změny.
  • Zakotvení změny v organizační kultuře.

Inkrementální přístup ke změně (Quinn)[11]

Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů, hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.

Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)[12]

Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat.  Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:

  • Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
  • Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.

Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:

  • Vnější prostředí.
  • Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
  • Vedení.
  • Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
  • Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
  • Metody řízení.
  • Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
  • Sociální klima.
  • Úkoly a individuální dovednosti.
  • Individuální potřeby a hodnoty.
  • Motivace.
  • Individuální a organizační výkon.

Překážky organizační změny

Individuální překážky (reakce členů): Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:[13]

  • Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
  • Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
  • Absence vzorů pro nové činnosti.
  • Obavy z nedostatečných kompetentní.
  • Pocity přetížení a zahlcení.
  • Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
  • Strach z manipulace.
  • Pocit ohrožení vlastní identity.
  • Strach ze ztráty postavení, pozice.
  • Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.

Organizační (systémové) překážky:

  • Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
  • Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
  • Nevhodně využitá technika.
  • Necitlivě zformované pracovní týmy.
  • Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
  • Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
  • Nedostatečná informovanost.
  • Uplatňování direktivních forem řízení.
  • Nevhodná komunikační strategie.
  • Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
  • Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.

Externí nepublikované zdroje

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Reference

  1. ↑ Brose, P., & Hentze, J. (1990). Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun. s.239
  2. ↑ Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
  3. ↑ Kocianová, R. (2006). Organizační klima a pracovní spokojenost. Disertační práce, FF UK.
  4. ↑ Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance: The mediating role of burnout. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied. 153, 383-401.
  5. ↑ Dean, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books Publishing.
  6. ↑ de Vries, M.F.R.K., & Miller, D. (1986). Personality, Culture and Organization. The Academy of Management Review. 11(2), 266-279.
  7. ↑ Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. Journal of International Business Studies. 27(4), 711-738.
  8. ↑ Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.
  9. ↑ Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. Journal of Innovation and Knowledge.
  10. ↑ Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
  11. ↑ Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. Omega. 10(6), 613-627.
  12. ↑ Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management. 18(3).
  13. ↑ Schuler, A.J. Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler.

Klíčová slova

Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna.

Kategorie

Psychologie práce a organizace.

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=29._Psychologická_hlediska_při_vytváření_podnikové_kultury&oldid=60346“