29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury: Porovnání verzí
Značka: editace z Vizuálního editoru |
Značka: editace z Vizuálního editoru |
||
Řádek 219: | Řádek 219: | ||
====Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)<ref>Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. ''Journal of Management''. ''18''(3). </ref>==== | ====Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)<ref>Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. ''Journal of Management''. ''18''(3). </ref>==== | ||
− | Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat. Tento model | + | Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat. Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly: |
*Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno. | *Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno. |
Verze z 24. 10. 2019, 11:14
Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990)[1].
Obdobně Schein (1992)[2] definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
Základními znaky organizační kultury jsou:
- Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
- Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
- Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
- Role – způsoby chování v zastávané pozici.
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima. Dle Kocianové (2006)[3] není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.
Obsah
Základní charakteristiky podnikové kultury
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
- OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
- OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
- OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
- OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
- OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
- OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
- OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:
- Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
- Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
- Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
- Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
- Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
- Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
- Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
- Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
- Nízká fluktuace zaměstnanců
- Značná loajalita zaměstnanců s firmou.
Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
- Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
- Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
- Vynucování konformity za každou cenu.
- Složitá adaptace nových pracovníků.
Další charakteristiky podnikové kultury
Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.
Subkultury
Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:
- Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
- Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.
Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.
Employee engagement, commitment
Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)[4]. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).
Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.
Organizační etika
Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše).
Organizační identita a image firmy
Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:
- Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
- Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
- Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.
Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.
Typologie podnikové kultury
Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)[5]
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
- Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
- Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
- Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
- Historie – sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
- Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
- Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
- Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
- „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
- Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.
Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)[6]
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
- Paranoidní kultura – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
- Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
- Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
- Depresivní kultura – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
Podniková kultura v mezinárodní organizaci
Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
- Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
- V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
- Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.
Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)
Polycentrická organizační struktura
- Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
- Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
- Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
- Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
- Integrační opatření:
- Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
- Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
- Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
- Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.
Globální organizační struktura
- Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
- Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
- Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
- Standardizace systémů a norem.
Geocentrická organizační struktura
- Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
- Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
- Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.
Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)[7]
V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:
Nezávislí agenti
- Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
- Považují se za najaté experty.
- Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky.
- Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.
Lokálpatrioti
- Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
- Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.
Manažeři odmítající misi
- Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
- Zahraniční mise je pro ně frustrací.
- Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.
Integrátoři
- Schopnost integrovat zájmy obou stran.
- Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
- Je třeba:
- Zamezit konfliktu rolí.
- Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
- Formulace a zajištění repatriačního programu.
- Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.
Změny a inovace v organizaci
Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002)[8], dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:
- Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
- Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
- Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
- Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.
Základní přístupy k organizačním změnám
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
Lewinův třístupňový model změny[9]
Jedná se o hloubkový transformační model Kurta Lewina o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).
Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:
- Unfreezing (rozmražování) – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
- Change Process (proces změny) – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
- Refreezing (znovuzmražení) – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.
Sedmistupňový model změny (Huse)
Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.
- Scouting (Vyhledávání) – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
- Entry (Zápis) – budování konsensu o změně.
- Diagnosis (Rozpoznání) – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
- Planning (Plánování) – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
- Action (Akce) – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
- Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení) – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
- Termination (Ukončení) – ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.
8 stádií řízení změny (Kotter)[10]
Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.
- Budování pocitu naléhavosti – podpora motivace pracovníků v organizaci ke změně.
- Tvorba silné strategické koalice – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
- Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
- Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
- Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
- Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
- Udržení dynamiky procesu změny.
- Zakotvení změny v organizační kultuře.
Inkrementální přístup ke změně (Quinn)[11]
Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů, hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.
Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)[12]
Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat. Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:
- Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
- Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.
Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:
- Vnější prostředí.
- Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
- Vedení.
- Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
- Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
- Metody řízení.
- Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
- Sociální klima.
- Úkoly a individuální dovednosti.
- Individuální potřeby a hodnoty.
- Motivace.
- Individuální a organizační výkon.
Překážky organizační změny
Individuální překážky (reakce členů): Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám[13]:
- Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
- Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
- Absence vzorů pro nové činnosti.
- Obavy z nedostatečných kompetentní.
- Pocity přetížení a zahlcení.
- Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
- Strach z manipulace.
- Pocit ohrožení vlastní identity.
- Strach ze ztráty postavení, pozice.
- Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.
Organizační (systémové) překážky:
- Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
- Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
- Nevhodně využitá technika.
- Necitlivě zformované pracovní týmy.
- Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
- Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
- Nedostatečná informovanost.
- Uplatňování direktivních forem řízení.
- Nevhodná komunikační strategie.
- Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
- Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.
Externí zdroj
Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.
Odkazy
Reference
- ↑ Brose, P., & Hentze, J. (1990). Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun. s.239
- ↑ Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
- ↑ Kocianová, R. (2006). Organizační klima a pracovní spokojenost. Disertační práce, FF UK.
- ↑ Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance: The mediating role of burnout. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied. 153, 383-401.
- ↑ Dean, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books Publishing.
- ↑ de Vries, M.F.R.K., & Miller, D. (1986). Personality, Culture and Organization. The Academy of Management Review. 11(2), 266-279.
- ↑ Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. Journal of International Business Studies. 27(4), 711-738.
- ↑ Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.
- ↑ Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. Journal of Innovation and Knowledge.
- ↑ Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
- ↑ Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. Omega. 10(6), 613-627.
- ↑ Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management. 18(3).
- ↑ Schuler, A.J. Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler.
Literatura
Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.
Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.