22. Hodnocení pracovníků; Typy hodnocení, druhy dat a kritérií: Porovnání verzí

(Hodnocení pracovníků)
(Není zobrazeno 10 mezilehlých verzí od 1 uživatele.)
Řádka 1: Řádka 1:
 
== Hodnocení pracovníků ==
 
== Hodnocení pracovníků ==
Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. na základě čeho bude pracovník hodnocen, případně definice požadavků a ideálního stavu.  
+
Hodnocení pracovníků představuje proces posouzení kvality určitých charakteristik příslušného pracovníka, a to z hlediska jeho výkonu v rámci dané pracovní činnosti či na dané pracovní pozici, případně z hlediska jeho charakteristik a kompetencí pro výkon určité pracovní činnosti či pro nastoupení na určitou pracovní pozici.    
  
Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:
+
Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:  
* '''hodnocení pro výběr pracovníků''' (zda se někdo hodí na určenou práci)
+
* '''hodnocení výkonu pracovníků''' (zda pracovník vykonává danou práci dobře)
+
  
=== '''Obsah hodnocení '''pracovníka ===
+
* '''hodnocení pro výběr pracovníků''' (zda se konkrétní osoba hodí na určenou práci)
Obsah konkrétního hodnocení pracovníka se určuje se vzhledem k jeho pracovnímu zařazení a vykonávané práci a je zaměřen zejména na následující hlediska:
+
* '''hodnocení výkonu pracovníků''' (zda pracovník vykonává danou práci s ohledem na stanovená kritéria dobře)
* výkonnost
+
 
* pracovní způsobilost
+
Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií, podle nichž je výsledné hodnocení realizováno. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. aby bylo stanoveno, na základě čeho bude pracovník hodnocen, byly definovány požadavky na jeho výkon či pracovní kompetence a byla vymezena podoba ideálního stavu, co se týče jeho výkonu či pracovních kompetencí.
* osobní vlastnosti 
+
* sociální chování v pracovní skupině
+
* míra identifikace a loajalita s organizací
+
  
 
=== '''Funkce hodnocení: ''' ===
 
=== '''Funkce hodnocení: ''' ===
 
Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:<ref name=":0">Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003</ref>
 
Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:<ref name=":0">Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003</ref>
  
* poznávací (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)  
+
* '''poznávac'''í (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)  
* motivační (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)  
+
* '''motivační''' (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)  
* zpětná vazba (pro pracovníka i organizaci)  
+
* '''zpětná vazba '''o výkonu či pracovních kompetencích pracovníka (pro pracovníka i organizaci)  
* informační (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)  
+
* '''informační''' (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)  
* tvorba sociálního klimatu v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)  
+
* '''tvorba sociálního klimatu''' v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)  
== Typy hodnocení, druhy dat a kritérií ==
+
== Typy hodnocení, druhy dat získaných hodnocením a kritérií pro hodnocení ==
 
Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na<ref name=":0" />:  
 
Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na<ref name=":0" />:  
* '''systematické''': probíhá většinou v určitých časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se standardizované hodnotící postupy  
+
* '''systematické''': probíhá většinou v určitých pravidelných časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se při něm zpravidla standardizované hodnotící postupy  
 
* '''příležitostné a nesoustavné:''' použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici  
 
* '''příležitostné a nesoustavné:''' použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici  
 
* '''každodenní běžné hodnocení''': tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce  
 
* '''každodenní běžné hodnocení''': tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce  
  
Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například dle použité metody:
+
Jednotlivé druhy hodnocení lze také rozlišit podle uplatněné hodnotící stupnice pro záznam výsledku vlastního hodnocení. Může jít o hodnocení realizované za pomoci grafických stupnic, numerických stupnic či stupnic se slovním popisem. 
 +
 
 +
'''''Příklady: '''''
 +
* škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon 
 +
 
 +
* stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný  • celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý
 +
 
 +
* behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“
 +
 
 +
* stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy) 
 +
 
 +
Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například''' dle použitých metod:'''
  
 
=== Assessment centre ===
 
=== Assessment centre ===
Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro významné řídící pozice v organizaci. Součástí posouzení jsou např. psychologické testy, strukturované rozhovory, řešení typických problémů a úkolů, hraní rolí v inscenovaných situacích, simulace pracovní činnosti, skupinové debaty atp. Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí psychodiagnostických testů, zejména se zde objevují a posuzují sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky. <ref>Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012</ref>
+
Assessment centrum představuje jednu z '''metod výběrového řízení''', v rámci níž jsou '''vyhodnocovány kvality a kompetence uchazečů o určitou pracovní pozici''', '''na základě uplatnění pozorování a srovnávání celé skupiny účastníků''' daného řízení v inscenovaných modelových situacích, v rámci kterých je jejich úkolem řešit problémy a úkoly relevantní a specifické pro příslušnou pracovní pozici. Kromě přehrávání různých pracovních situací, hraní rolí, simulace pracovní činnosti a skupinových debat zahrnuje zpravidla také uplatnění běžných psychodiagnostických metod (testů a dotazníků) a rozhovoru (zprav. strukturovaného).
 +
 
 +
Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro '''významné řídící pozice v organizaci.''' Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí pouze psychodiagnostických testů - zejména lze pomocí assessment center zprav. podrobněji posoudit sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky. <ref>Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012</ref>
  
 
=== Zpětné vazby z různých zdrojů ===
 
=== Zpětné vazby z různých zdrojů ===
Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako '''360 stupňová zpětná vazba''', nabízí komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů - od nadřízených, podřízených, spolupracovníků, klientů či zákazníků, a v neposlední řadě také pohled hodnoceného sám na sebe. Představuje cenný zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka, neboť přináší hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí, s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty, jelikož jinak by nebyl dán dostatečný podklad pro adekvátní hodnocení. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí věřit. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako vývojový nástroj, nikoli hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.<ref>Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007</ref>
+
Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako '''360 stupňová zpětná vazba''', představuje metodu anonymního hodnocení pracovního výkonu a dalších aspektů pracovní činnosti (např. interpersonálního chování, postojů) pomocí dotazníkového šetření, při kterém je každý hodnocený jedinec hodnocen ze strany jak nadřízených, podřízených, spolupracovníků, tak také případně i firemních partnerů, klientů či zákazníků. Daný pracovník zároveň v rámci ní hodnotí sám sebe.
 +
 
 +
Nabízí tak komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů. Představuje cenný a ucelený '''zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka''' a navrhování určitých akčních plánů pro jeho další pracovní směřování, neboť přináší '''hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí''', s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí důvěřovat. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako primárně rozvojový nástroj, nikoli čistě či pouze hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.<ref>Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007</ref>
 
=== Posuzovací kritéria ===
 
=== Posuzovací kritéria ===
Pro kvalitní a objektivní hodnocení je nutné nejprve vymezit kritéria, podle kterých a jakým způsobem bude pracovník hodnocen. Tato kritéria představují jakýsi model ideálního stavu, se kterým je pracovník srovnáván. Obvyklá posuzovací pracovní kritéria zahrnují např. pracovní výkonnost, kvalitu odvedené práce, odborné znalosti, pracovní samostatnost, smysl pro odpovědnost, iniciativu, pracovní spolehlivost, zvládání psychické zátěže, zvládání změn, připravenost přijímat rizika, úroveň organizátorské činnosti, ochota ke spolupráci atd.
+
Posuzovací kritéria pro hodnocení pracovníků lze chápat jednak jako jednotlivé body či aspekty, s ohledem na něž je hodnocení pracovníků realizováno, a jednak jim lze rozumět coby určitým hodnotám, ke kterým se při hodnocení pracovníků vztahujeme.                      
  
Členění posuzovacích kritérií:<ref>Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003</ref>
+
V'' prvním smyslu'' lze pod posuzovací kritéria řadit:                    
* '''Pracovní výsledky: '''
+
** odborná způsobilost
+
** dosahování zadaných cílů
+
* '''pracovní chování:'''
+
** poměr k novým situacím a úkolům
+
** dispoziční schopnosti
+
** rozhodovací kvality
+
** pracovní odpovědnost
+
** hospodárné jednání
+
** spolehlivost práce
+
* '''Sociální chování:'''
+
** spolupráce
+
** schopnost vedení lidí
+
** sounáležitost s organizací
+
  
=== Hodnocení výkonu ===
+
* '''pracovní výkonnost''' – tj. kvalitu odvedené práce a zadaných cílů
Hodnocení výkonu spočívá na dvou základních otázkách:
+
* '''pracovní způsobilost či pracovní kompetence''' – tj. adekvátní úroveň soft skills a hard skills (odborné znalosti) relevantních pro danou pracovní činnost
# '''co hodnotíme '''
+
* '''osobnostní vlastnosti''' relevantní pro danou pozici         
# '''jak to měříme'''
+
* '''pracovní motivaci, iniciativnost, angažovanost'''         
 +
* míru '''identifikace a loajality a sounáležitosti s organizací'''         
 +
* '''sociální chování''' pracovníka v pracovní skupině (např. ochotu ke spolupráci, schopnost vést lidi)         
 +
* '''pracovní samostatnost, pracovní spolehlivost a odpovědnost'''         
 +
* '''zvládání psychické zátěže, zvládání změ'''n         
 +
* '''připravenost přijímat rizika'''         
 +
* '''úroveň organizátorské činnosti,''' atd.         
 +
 
 +
V ''druhém smyslu'' lze rozlišit 3 druhy posuzovacích kritérií: 
 +
 
 +
* Zaprvé můžeme pracovníka – jeho výkon či pracovní kompetence hodnotit''''' ''z hlediska jeho samotného, resp. jeho předchozího výkonu''' či v minulosti zjištěných pracovních kompetencí, pak jde o '''''ipsativní hodnocení'''''.
 +
* Zadruhé lze pracovníka hodnotit '''s ohledem na výkon či pracovní kompetence jiných pracovníků '''či s ohledem na jinou určitým způsobem nadefinovanou populaci, o jejichž příslušných charakteristikách máme informaci. Poté se jedná o '''''normativní hodnocení'''''.
 +
* A nakonec lze pracovníky hodnotit''' z hlediska předem stanovené hodnoty, hladiny či úrovně výkonu či pracovních kompetencí,''' a to takové úrovně, která je nadefinována jako žádoucí. Kritéria poté představují model jakéhosi ideálního stavu, s nímž je pracovník srovnáván. V tomto případě jde o tzv. '''''kriteriální hodnocení'''''.
 +
=== Hodnocení pracovního výkonu ===
 +
Hodnocení pracovního výkonu spočívá na dvou základních otázkách:
 +
# '''co hodnotíme, '''tj. jaký aspekt výkonu ''vyhodnocujeme''' '''''
 +
# '''jak to měříme''',  tj. jak měřený aspekt výkonu ''kvantifikujeme''
  
 
Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:
 
Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:
 
# '''pozorování chování '''
 
# '''pozorování chování '''
#* Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku práce. informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti. Hodnotitel musí být schopen identifikovat a popsat chování, aby mohl hodnocenému nabídnout efektivní zpětnou vazbu.
+
#* Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku výsledků práce. Informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti.
 
# '''záznam chování '''
 
# '''záznam chování '''
#* Vhodná metoda záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby
+
#* Je třeba vždy vybrat vhodnou metodu  záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby.
 
# '''hodnocení chování '''
 
# '''hodnocení chování '''
 
#* Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů.  Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.   
 
#* Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů.  Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.   
 
Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.     
 
 
Příklady:
 
* škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon
 
* stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný
 
* celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý
 
* behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“
 
* stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)
 
  
 
== Chyby v hodnocení ==
 
== Chyby v hodnocení ==
Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – více např. [[sociální percepce]] a [[atribuce]]. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést k problémům ohledně hodnocení lidí.  
+
Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – totiž v rámci [[sociální percepce]] a [[atribuce]]. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést závěrům ohledně hodnocení lidí, a tedy i pracovníků.
  
 
V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:<ref>Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007</ref>  
 
V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:<ref>Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007</ref>  
* '''tzv. svatozář a růžky:''' tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu nebo předchozích informací
+
* '''halo efekt (či efekt svatozáře) a horn efekt (či efekt rohů) :''' tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu, resp. na základě první pozorované dominantní a výrazné (a to buď pozitivní či negativní) charakteristiky – např. vnímané míry fyzické atraktivity
* '''efekt prvního a posledního:''' efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace  
+
* '''efekt primarity a efekt novosti:''' efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace  
* '''stereotypy:''' přestože představuje rychlý prostředek, jak porozumět jiným, nedostatkem jsou nespravedlnost a nepřesnost (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)  
+
* '''stereotypy:''' stereotypy při posuzování lze vymezit jako určitá přesvědčení o tom, že se u členů určitých sociálních skupin (a to skupin vymezených zejména etnickou příslušností, pohlavím či povoláním) typicky vyskytují určité charakteristiky či vzorce chování; stereotypy selhávají v tom, že jsou často nepřesné a při hodnocení na základě nich se můžeme dopouštět různých nespravedlivých závěrů (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)  
* '''atribuční chyby (předsudky)''': tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem u ostatních (hodnocených). Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.
+
* '''atribuční chyby a zkreslení''': tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem a dispozicím u ostatních (hodnocených) osob. Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.  
* '''efekt jako já: '''kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.  
+
* '''efekt podobnosti sobě: '''kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v určitých charakteriskikách podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.  
  
* '''historie kontaktu:''' hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným  
+
* '''historie kontaktu:''' hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným.
  
Shora uvedené jevy lze eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:
+
Shora uvedené jevy lze do určité míry eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:  
* standardizace a struktura hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro jednotlivé hodnocené, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
+
* vztah kritérií k pracovnímu místu, kde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
+
* podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
+
* kvalita hodnotitele, závisející na jeho dovednostech a odborných znalostech, edukace o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení
+
  
 +
* standardizace a a zavedení jasných kritérií a struktury hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro hodnocené jednotlivce, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
 +
* zajištění toho, že bude existovat jasný vztah mezi kritérií používanými k hodnocení a požadavky příslušného pracovního místa, zde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
 +
* podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
 +
* výběr kvalitních hodnotitelů s adekvátními dovednostmi a odbornými znalosti, edukace hodnotitelů o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení
 
== Odkazy ==
 
== Odkazy ==
 +
=== Reference ===
 
<references/>
 
<references/>
 
=== Literatura ===
 
=== Literatura ===
 
* Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007
 
* Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007
 
 
* Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
 
* Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
 
* Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012
 
* Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012
 +
 +
=== Klíčová slova ===
 +
hodnocení pracovníků, assessment center, zpětná vazba z různých zdrojů, chyby v hodnocení, posuzovací kritéria
 +
 +
[[Kategorie: Psychologie práce a organizace|*]]

Verze z 11. 6. 2019, 09:56

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků představuje proces posouzení kvality určitých charakteristik příslušného pracovníka, a to z hlediska jeho výkonu v rámci dané pracovní činnosti či na dané pracovní pozici, případně z hlediska jeho charakteristik a kompetencí pro výkon určité pracovní činnosti či pro nastoupení na určitou pracovní pozici.

Hodnocení pracovníků lze dle oblasti dělit na:

  • hodnocení pro výběr pracovníků (zda se konkrétní osoba hodí na určenou práci)
  • hodnocení výkonu pracovníků (zda pracovník vykonává danou práci s ohledem na stanovená kritéria dobře)

Hodnocení pracovníků je náročný proces, během kterého je třeba brát v potaz mnoho různých kritérií, podle nichž je výsledné hodnocení realizováno. Před každým hodnocením je důležité, aby proběhla analýza pracovní pozice a byla určena hodnotící kritéria, tzn. aby bylo stanoveno, na základě čeho bude pracovník hodnocen, byly definovány požadavky na jeho výkon či pracovní kompetence a byla vymezena podoba ideálního stavu, co se týče jeho výkonu či pracovních kompetencí.

Funkce hodnocení:

Lze rozeznávat následující funkce hodnocení pracovníků v organizaci:[1]

  • poznávací (využívání poznatků v personálním řízení založených na poznávání pracovníků)
  • motivační (hodnocení je nástrojem pro ovlivňování pracovníků)
  • zpětná vazba o výkonu či pracovních kompetencích pracovníka (pro pracovníka i organizaci)
  • informační (informace o úrovni výkonnosti, vztahů v týmech atp.)
  • tvorba sociálního klimatu v organizaci (ovlivňuje vztah mezi podřízenými, nadřízenými a organizací)

Typy hodnocení, druhy dat získaných hodnocením a kritérií pro hodnocení

Hodnocení lze dělit dle jeho četnosti a systematičnosti například na[1]:

  • systematické: probíhá většinou v určitých pravidelných časových periodách a je součástí systému personálního řízení, používají se při něm zpravidla standardizované hodnotící postupy
  • příležitostné a nesoustavné: použije se příležitostně dle aktuálních potřeb organizace, například při přeřazení pracovníka na jinou pozici
  • každodenní běžné hodnocení: tento typ hodnocení vyplývá z běžného, každodenního kontaktu podřízeného s nadřízeným, odráží se v chování k pracovníkům, například přidělováním odpovědnější práce

Jednotlivé druhy hodnocení lze také rozlišit podle uplatněné hodnotící stupnice pro záznam výsledku vlastního hodnocení. Může jít o hodnocení realizované za pomoci grafických stupnic, numerických stupnic či stupnic se slovním popisem.

Příklady:

  • škála – od velmi neuspokojivý výkon – někdy uspokojivý výkon - až po vždy uspokojivý výkon
  • stupnice velmi dobrý – průměrný – velmi špatný • celková úroveň výkonu: nepřijatelná – přijatelná – dobrý
  • behaviorálně zakotvené posuzovací stupnice: např. při hodnocení prezentace od „dá se předpokládat, že bude hovořit srozumitelně a plynule a odpovídat na dotazy“ po „dá se očekávat, že mu nebude rozumět, ztratí souvislost“
  • stupnice pozorovaného chování: je připraven na prezentaci (nikdy-zřídka-obvykle-vždy)

Dále lze rozeznávat typy hodnocení pracovníků například dle použitých metod:

Assessment centre

Assessment centrum představuje jednu z metod výběrového řízení, v rámci níž jsou vyhodnocovány kvality a kompetence uchazečů o určitou pracovní pozici, na základě uplatnění pozorování a srovnávání celé skupiny účastníků daného řízení v inscenovaných modelových situacích, v rámci kterých je jejich úkolem řešit problémy a úkoly relevantní a specifické pro příslušnou pracovní pozici. Kromě přehrávání různých pracovních situací, hraní rolí, simulace pracovní činnosti a skupinových debat zahrnuje zpravidla také uplatnění běžných psychodiagnostických metod (testů a dotazníků) a rozhovoru (zprav. strukturovaného).

Jedná se o poměrně časově náročnou, avšak efektivní metodu, používanou zejména pro výběr pracovníků pro významné řídící pozice v organizaci. Hodnocení pracovníka či uchazeče na pracovní pozici pomocí assessment centre přináší poznatky, které mohou být nad rámec charakteristik zjištěných pomocí pouze psychodiagnostických testů - zejména lze pomocí assessment center zprav. podrobněji posoudit sociální dovednosti. Při samotném hodnocení není kladen důraz pouze na správné či nesprávné vyřešení úkolu nebo situace, ale především na způsob a postup, s pomocí kterého hodnocená osoba k řešení došla a jaké interakce proběhly mezi jednotlivými účastníky. [2]

Zpětné vazby z různých zdrojů

Zpětná vazba z různých zdrojů, v praxi často označovaná také jako 360 stupňová zpětná vazba, představuje metodu anonymního hodnocení pracovního výkonu a dalších aspektů pracovní činnosti (např. interpersonálního chování, postojů) pomocí dotazníkového šetření, při kterém je každý hodnocený jedinec hodnocen ze strany jak nadřízených, podřízených, spolupracovníků, tak také případně i firemních partnerů, klientů či zákazníků. Daný pracovník zároveň v rámci ní hodnotí sám sebe.

Nabízí tak komplexní pohled na hodnoceného pracovníka ze všech různých směrů. Představuje cenný a ucelený zdroj informací použitelných pro rozvoj pracovníka a navrhování určitých akčních plánů pro jeho další pracovní směřování, neboť přináší hodnocení jeho pracovního výkonu z perspektivy mnoha různých lidí, s kterými je v interakcích. Proto je tento model použitelný pro pracovníky, kteří jsou v kontaktu s ostatními pracovníky, případně klienty. V hodnocení se však mohou objevit nesrovnalosti, například pracovník hodnotí sám sebe odlišně než jeho spolupracovníci nebo zákazníci. Takové informace jsou ovšem dále cenným podkladem pro další rozvoj a zaměření. Vyvstává ale také otázka, komu v takovém případě nesrovnalostí důvěřovat. V této souvislosti je nutno poznamenat, že tento typ hodnocení byl vyvinut jako primárně rozvojový nástroj, nikoli čistě či pouze hodnotící, a měl tedy přinášet především podklady pro následnou diskuzi a rozvoj pracovníka.[3]

Posuzovací kritéria

Posuzovací kritéria pro hodnocení pracovníků lze chápat jednak jako jednotlivé body či aspekty, s ohledem na něž je hodnocení pracovníků realizováno, a jednak jim lze rozumět coby určitým hodnotám, ke kterým se při hodnocení pracovníků vztahujeme.

V prvním smyslu lze pod posuzovací kritéria řadit:

  • pracovní výkonnost – tj. kvalitu odvedené práce a zadaných cílů
  • pracovní způsobilost či pracovní kompetence – tj. adekvátní úroveň soft skills a hard skills (odborné znalosti) relevantních pro danou pracovní činnost
  • osobnostní vlastnosti relevantní pro danou pozici
  • pracovní motivaci, iniciativnost, angažovanost
  • míru identifikace a loajality a sounáležitosti s organizací
  • sociální chování pracovníka v pracovní skupině (např. ochotu ke spolupráci, schopnost vést lidi)
  • pracovní samostatnost, pracovní spolehlivost a odpovědnost
  • zvládání psychické zátěže, zvládání změn
  • připravenost přijímat rizika
  • úroveň organizátorské činnosti, atd.

V druhém smyslu lze rozlišit 3 druhy posuzovacích kritérií:

  • Zaprvé můžeme pracovníka – jeho výkon či pracovní kompetence hodnotit z hlediska jeho samotného, resp. jeho předchozího výkonu či v minulosti zjištěných pracovních kompetencí, pak jde o ipsativní hodnocení.
  • Zadruhé lze pracovníka hodnotit s ohledem na výkon či pracovní kompetence jiných pracovníků či s ohledem na jinou určitým způsobem nadefinovanou populaci, o jejichž příslušných charakteristikách máme informaci. Poté se jedná o normativní hodnocení.
  • A nakonec lze pracovníky hodnotit z hlediska předem stanovené hodnoty, hladiny či úrovně výkonu či pracovních kompetencí, a to takové úrovně, která je nadefinována jako žádoucí. Kritéria poté představují model jakéhosi ideálního stavu, s nímž je pracovník srovnáván. V tomto případě jde o tzv. kriteriální hodnocení.

Hodnocení pracovního výkonu

Hodnocení pracovního výkonu spočívá na dvou základních otázkách:

  1. co hodnotíme, tj. jaký aspekt výkonu vyhodnocujeme
  2. jak to měříme, tj. jak měřený aspekt výkonu kvantifikujeme

Proces hodnocení výkonu lze rozčlenit do jednotlivých fází:

  1. pozorování chování
    • Pozorování chování pracovníka a jeho práce spočívá v získávání informací pro následné hodnocení. Lze pozorovat chování v konkrétních pracovních situacích nebo určitého vzorku výsledků práce. Informace lze také získat popisem pracovníka jeho chování ve vzorové či minulé pracovní zkušenosti.
  2. záznam chování
    • Je třeba vždy vybrat vhodnou metodu záznamů pozorování jak pro hodnotitele, tak pro ostatní osoby.
  3. hodnocení chování
    • Na základě výše uvedeného dochází k samotnému hodnocení pracovníka, přičemž to se bude odvíjet zejména od vzájemného srovnání s ostatními pracovníky či členy pozorované skupiny. Hodnocení má význam pro výběr pracovníků pro konkrétní pozice, odměňování nebo určování odpovědností v rámci týmů. Jednotlivé hodnotící stupnice mohou mít mnoho podob, používají se grafická znázornění, numerická stupnice, stupnice se slovním popisem atp.

Chyby v hodnocení

Během interpersonálního hodnocení pracovníků může docházet k chybám pramenícím z toho, jaké chyby běžně děláme při usuzování v rámci sociálních interakcí – totiž v rámci sociální percepce a atribuce. Různé kognitivní zkratky a stereotypy, ač běžně usnadňují rozhodování, mohou vést závěrům ohledně hodnocení lidí, a tedy i pracovníků.

V personálním hodnocení jsou rozeznávány zejména tyto chyby a efekty s vlivem na hodnocení:[4]

  • halo efekt (či efekt svatozáře) a horn efekt (či efekt rohů) : tendence hodnotitele vidět hodnoceného v dobrém nebo špatném světle na základě prvního dojmu, resp. na základě první pozorované dominantní a výrazné (a to buď pozitivní či negativní) charakteristiky – např. vnímané míry fyzické atraktivity
  • efekt primarity a efekt novosti: efekt toho, že naši paměť a rozhodování mají tendenci nejvíce ovlivnit první a poslední přijímané informace
  • stereotypy: stereotypy při posuzování lze vymezit jako určitá přesvědčení o tom, že se u členů určitých sociálních skupin (a to skupin vymezených zejména etnickou příslušností, pohlavím či povoláním) typicky vyskytují určité charakteristiky či vzorce chování; stereotypy selhávají v tom, že jsou často nepřesné a při hodnocení na základě nich se můžeme dopouštět různých nespravedlivých závěrů (např. stereotyp toho, jak má vypadat manažer)
  • atribuční chyby a zkreslení: tendence hodnotitele připisovat příčiny chování situačním faktorům sám u sebe, ale osobnostním vlastnostem a dispozicím u ostatních (hodnocených) osob. Např. manažer může vyhodnotit chybu podřízeného tak, že je způsobená nedostatkem jeho motivace nebo schopnosti, a nikoli špatným zadáním a organizací práce. U skupinových hodnocení se může objevit tendence, že úspěch vlastní skupiny je připisován schopnostem a úsilí, kdežto úspěch jiné skupiny náhodě či snadnosti úkolu.
  • efekt podobnosti sobě: kladnější hodnocení a výběr toho, kdo je hodnotiteli v určitých charakteriskikách podobný. Hrozí tak, že bude hodnoceno na základě kritérií, která se nijak nevztahují k vykonávané práci.
  • historie kontaktu: hodnocení se odvíjí od předchozích zkušeností hodnotitele s hodnoceným.

Shora uvedené jevy lze do určité míry eliminovat využitím následujících principů, které zvýší objektivitu hodnocení:

  • standardizace a a zavedení jasných kritérií a struktury hodnocení, vedoucí ke konzistentnosti jak pro hodnocené jednotlivce, tak pro různé hodnotící situace (např. pokládat všem účastníkům pohovoru stejné otázky)
  • zajištění toho, že bude existovat jasný vztah mezi kritérií používanými k hodnocení a požadavky příslušného pracovního místa, zde je nutné eliminovat hodnotící kritéria nesouvisející s konkrétní pracovní pozicí
  • podloženost důkazy, resp. informacemi spočívajícími ve shora uvedených hodnotících kritériích
  • výběr kvalitních hodnotitelů s adekvátními dovednostmi a odbornými znalosti, edukace hodnotitelů o možnostech zkreslení a chyb při hodnocení

Odkazy

Reference

  1. 1,0 1,1 Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
  2. Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012
  3. Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007
  4. Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007

Literatura

  • Arnold, L., Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno, Computer Press 2007
  • Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Hoskovec J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003
  • Bedrnová, E., Jarošová, E., Nový, I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Praha, Management Press 2012

Klíčová slova

hodnocení pracovníků, assessment center, zpětná vazba z různých zdrojů, chyby v hodnocení, posuzovací kritéria