Pracovní rozklad činností (WBS). Principy tvorby, smysl a návaznosti na další části plánu projektu. Řízení změn

WBS (Work Breakdown Structure) je jednoduchou analytickou technikou, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont. WBS (Work Breakdown Structure) se překládá jako rozpad, rozpis práce nebo jako osnova rozpisu práce, často se používá zkratka WBS. Při zpracovávání WBSky jsou využívána slovesa, je v něm odhadována pracnost a časování činností.

Využití WBS v praxi

Struktura činností může být podle složitosti a rozsahu projektu různě strukturovaná a složitá - pro malé projekty může mít podobu jednoduchého seznamu činností, pro velmi složité projekty může tvořit vícestupňovou strukturu seskupených činností do ucelených bloků či balíčků a to tak, aby byl výčet konečných činností (aktivit, kroků) co nejvíce přehledný. Konečná úroveň rozpadu se v praxi řídí jednoduchým pravidlem - projektový manažer musí být schopen činnosti naplánovat a řídit. Jednotlivé činnosti mohou být podle potřeby číslované. WBS se používá pro naplnění aktivit v Ganttově diagramu při plánování projektu. WBS většinou zpracovává projektový manažer vždy před začátkem realizace projektu.

Principy tvorby WBS

Pravidlo 100 %

Jde o základní princip vytváření WBS. Tímto se stanovuje, že WBS obsahuje 100 % definovaného cíle a zachycuje všechny dodávky - vnitřní, vnější i prozatímní - z hlediska práce která musí být vykonána. Pravidlo se vztahuje na všechny úrovně v rámci hierarchie. Tedy součet koncových elementů se musí rovnat 100 % kořenového elementu rozpadového stromu. To znamená i to, že WBS nemá obsahovat ani nic navíc. Tedy nesmí obsahovat více než 100 % dodávky.

Podmínka nepřekrývání obsahu elementů

Pravidlo 100 % doplňuje podmínka, že ve WBS nesmí docházet k překrývání obsahu mezi dvěma prvky WBS, které jsou v různých větvích stromu. Taková dvojznačnost by mohla vést k duplicitní práci, nebo chybám v důsledku překrývání odpovědnosti a autority. Důsledkem takového překrývání mohou být i chyby při kalkulaci nákladů.

Plánování výstupů, ne činností

WBS nesmí řešit, jak je daného cíle dosaženo. Prvky WBS musí vždy představovat výsledky a ne akce, které vedou k jejich vytvoření. Tím je zaručeno, že WBS neomezuje vynalézavost a tvůrčí myšlení účastníků projektu.

Úroveň detailů

Metoda sama nestanovuje přesně počet úrovní pro strom rozpadu, ani úroveň detailu nejmenších prvků rozpadu. Pokud bude několik týmů nezávisle na sobě vytvářet WBS pro stejnou dodávku, jejich výsledné WBS nebudou totožné.

Existuje několik heuristických pravidel nebo doporučení, které pomáhají indikovat, že úroveň rozpadu cíle je již dostatečná

1. „Pravidlo 80 hodin“ říká, že úsilí pro dodání koncového elementu by nemělo být větší než 80 hodin.
2. Žádná aktivita by neměla být delší než je jedno dohodnuté vykazované období.
3. Pravidlo smysluplnosti říká, že je nutno posoudit smysluplnost dalšího rozdělení pomocí „zdravého rozumu“.

Zdroje

Klíčová slova

pracovní rozklad činností, WBS, plánování projektu, řízení změn