29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury: Porovnání verzí

Řádek 181: Řádek 181:
 
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.  
 
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.  
  
=== Základní přístupy k organizačním změnám ===
+
===Základní přístupy k organizačním změnám===
 
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
 
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
  
 +
==== Lewinův třístupňový model změny ====
 +
 +
==== Sedmistupňový model změny (Huse) ====
 +
 +
==== 8 stádií řízení změny (Kotter) ====
 +
 +
==== Inkrementální přístup ke změně (Quinn) ====
 +
 +
==== Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin) ====
 +
 +
=== Plánovaná / neplánovaná změna ===
 +
 +
=== Překážky organizační změny ===
 
<br />
 
<br />
  

Verze z 18. 10. 2019, 09:17

Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990)[1].

Obdobně Schein (1992)[2] definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“

Základními znaky organizační kultury jsou:

  • Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
  • Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců.
  • Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
  • Role – způsoby chování v zastávané pozici.

Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima, které je považováno za povrchovou a relativně méně stabilní vrstvu, kterou lze snadno zasáhnout okamžitými opatřeními. Naproti tomu se organizační kultura vyznačuje značnou a zpravidla dlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.

Základní charakteristiky podnikové kultury

Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří:

  • OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
  • OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
  • OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
  • OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
  • OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase.
  • OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
  • OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.

Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:

  • Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci ví, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
  • Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
  • Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.

Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří:

  • Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
  • Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
  • Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
  • Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
  • Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
  • Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
  • Nízká fluktuace zaměstnanců
  • Značná loajalita zaměstnanců s firmou.

Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit:

  • Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
  • Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
  • Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
  • Vynucování konformity za každou cenu.
  • Složitá adaptace nových pracovníků.

Další charakteristiky podnikové kultury

Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.

Subkultury

Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. Tato diferenciace obvykle vzniká:

  • Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
  • Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.

Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.

Employee engagement, commitment

Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.

Organizační etika

Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře – např. pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura.

Organizační identita a image firmy

Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura je rozhodující základ pro organizační identitu.

Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:

  • Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
  • Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
  • Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci.

Typologie podnikové kultury

Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)[3]

Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:

  • Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou málo spolehlivé.
  • Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
  • Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.

To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:

  • Historie – sdílený narativ firemní historie a událostí, které se v průběhu fungování podniku staly.
  • Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
  • Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
  • Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
  • „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
  • Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.

Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)[4]

Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:

  • Paranoidní kultura – stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
  • Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
  • Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
  • Depresivní kultura – převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.

Podniková kultura v mezinárodní organizaci

Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám:

  • Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
  • Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
  • V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
  • Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.

Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)

Polycentrická organizační struktura

  • Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
  • Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
  • Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
  • Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
  • Integrační opatření:
    • Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
    • Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
    • Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
  • Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.

Globální organizační struktura

  • Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
  • Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
  • Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
  • Standardizace systémů a norem.

Geocentrická organizační struktura

  • Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
  • Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
  • Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.

Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)[5]

V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:

Nezávislí agenti

  • Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
  • Považují se za najaté experty.
  • Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
  • Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.

Lokálpatrioti

  • Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
  • Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.

Manažeři odmítající misi

  • Zůstává silně citově i motivačně svázaný s mateřskou organizací.
  • Zahraniční mise je pro ně frustrací.
  • Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.

Integrátoři

  • Schopnost integrovat zájmy obou stran.
  • Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
  • Je třeba:
    • Zamezit konfliktu rolí.
    • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
    • Formulace a zajištění repatriačního programu.
    • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.

Změny a inovace v organizaci

Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002)[6], dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí a jednání je značně individualizováno. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:

  • Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
  • Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
  • Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
  • Malá zaměřenost na budoucnost.
  • Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.

Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.

Základní přístupy k organizačním změnám

Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.

Lewinův třístupňový model změny

Sedmistupňový model změny (Huse)

8 stádií řízení změny (Kotter)

Inkrementální přístup ke změně (Quinn)

Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)

Plánovaná / neplánovaná změna

Překážky organizační změny


Externí zdroj

Informace v tomto článku vychází z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Reference

  1. Brose, P., & Hentze, J. (1990). Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun. s.239
  2. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
  3. Dean, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books Publishing.
  4. de Vries, M.F.R.K., & Miller, D. (1986). Personality, Culture and Organization. The Academy of Management Review. 11(2), 266-279.
  5. Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. Journal of International Business Studies. 27(4), 711-738.
  6. Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.

Literatura

Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.

Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.