Projektový leadership. Fáze vývoje projektového týmu. MBTI a možnosti jeho uplatnění: Porovnání verzí

 
(Není zobrazena jedna mezilehlá verze od jednoho dalšího uživatele.)
Řádek 1: Řádek 1:
Podmínkou pro realizaci většiny [[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází|projektů]] je sestavený tým. Výhod, které má projekt realizovaný za pomoci týmu, je nespočet. Mezi potencionální výhody patří rozdělování pracovních činností mezi členy, což souvisí i s menší zátěží na jednotlivce. Dalšími výhodami jsou bezesporu i psychologické aspekty, jako je snížení stresu, motivace, pocit sounáležitosti apod. Nicméně, aby práce v týmu byla úspěšná je nutné o tým pečovat a řídit ho, což se neobejde bez určité vedoucí role v týmu.  
+
Podmínkou pro realizaci většiny [[Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází|projektů]] je sestavený tým. Výhod, které má projekt realizovaný za pomoci týmu, je nespočet. Mezi potencionální výhody patří rozdělování pracovních činností mezi členy, což souvisí i s menší zátěží na jednotlivce. Dalšími výhodami jsou bezesporu i psychologické aspekty, jako je snížení stresu, [[Motivace|motivace,]] pocit sounáležitosti apod. Nicméně, aby práce v týmu byla úspěšná je nutné o tým pečovat a řídit ho, což se neobejde bez určité vedoucí role v týmu.  
  
 
====Sestavení a vlastnosti týmu====
 
====Sestavení a vlastnosti týmu====
Sestavení a životnost týmu je ohraničena v čase trváním daného projektu. Velikost týmu se odvíjí na velikosti řešeného projektu, například Hayes uvádí jako ideální velikost týmu 5-9 osob<ref>Hayes, Nicky (2005) Psychologie týmové práce: strategie efektivního řízení týmu. Praha: Portál. </ref> a tito lidé by se měli svými schopnostmi doplňovat (osobnostní, kvalifikace), což je také jedním z charakteristik týmu.<ref>Adair (2005) The John Adair handbook of management and leadership.</ref>  Uvádí se, že tým má společnou zodpovědnost za výsledky a výkonnost,  je tedy velmi ovlivněn vztahy v týmu. Mimo standardních týmů, lze v současné době pracovat i v týmech mezinárodních či virtuálních.  
+
Sestavení a životnost týmu je ohraničena v čase trváním daného projektu. Velikost týmu se odvíjí na velikosti řešeného projektu, například Hayes uvádí jako ideální velikost týmu 5-9 osob<ref>Hayes, Nicky (2005) Psychologie týmové práce: strategie efektivního řízení týmu. Praha: Portál. </ref> a tito lidé by se měli svými schopnostmi doplňovat (osobnostní, kvalifikace), což je také jednou z charakteristik týmu.<ref>Adair (2005) The John Adair handbook of management and leadership.</ref>  Uvádí se, že tým má společnou zodpovědnost za výsledky a výkonnost,  je tedy velmi ovlivněn vztahy v týmu. Mimo standardních týmů, lze v současné době pracovat i v týmech mezinárodních či virtuálních.  
  
 
<br />
 
<br />
Řádek 16: Řádek 16:
 
<u>3. Utváření pravidel</u> (Norming)– vytváření vnitřních pravidel fungování týmem k dosažení vytyčených cílů, budování vzájemné důvěry,  
 
<u>3. Utváření pravidel</u> (Norming)– vytváření vnitřních pravidel fungování týmem k dosažení vytyčených cílů, budování vzájemné důvěry,  
  
<u>4. Výkonnost</u> (Performing)– pravidla a týmové role jsou již pevně zakořeněna, výkonnost týmu na nejlepší úrovni (dobře zorganizovaná jednotka),  
+
<u>4. Výkonnost</u> (Performing)– pravidla a týmové role jsou již pevně zakořeněny, výkonnost týmu na nejlepší úrovni (dobře zorganizovaná jednotka),  
  
 
<u>5. Udržení (Adjouring)</u> – dokončování práce, posilování vzájemných vazeb a zkušeností z týmové práce (měly by přetrvat i po ukončení projektu a sloužit k urychlení vývoje týmu v případě budoucí spolupráce)  
 
<u>5. Udržení (Adjouring)</u> – dokončování práce, posilování vzájemných vazeb a zkušeností z týmové práce (měly by přetrvat i po ukončení projektu a sloužit k urychlení vývoje týmu v případě budoucí spolupráce)  
  
  
U prvních tří etap je pracovní výkonnost týmu nižší, protože se jedná o tzv. iniciační fáze, ze kterých následně vyplývá způsob práce a pravidla fungování týmu. Nejvíce produktivní je výkonnostní  fáze, kdy je tým nejproduktivnější. V páté fázi dochází k ukončení společné práce, probíhá shromažďování dosažených znalostí a zhodnocení týmové práce. Mimo zmiňovaného modelu skupinové dynamiky probíhá i určité formování vzájemných vazeb mezi pracovníky, které lze označit jako sociální vazby. Je potřeba míti na paměti že právě formování vzájemných vazeb ovlivňuje samotný výkon a taktéž stojí na pozadí modelu skupinové dynamiky. Tyto proměny lze podle Plamínka<ref>Plamínek, Jiří (2000)  Synergický management: vedení spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo</ref> rozdělit na tři fáze.     
+
U prvních tří etap je pracovní výkonnost týmu nižší, protože se jedná o tzv. iniciační fáze, ze kterých následně vyplývá způsob práce a pravidla fungování týmu. Nejvíce produktivní je výkonnostní  fáze, kdy je tým nejproduktivnější. V páté fázi dochází k ukončení společné práce, probíhá shromažďování dosažených znalostí a zhodnocení týmové práce. Mimo zmiňovaného modelu skupinové dynamiky probíhá i určité formování vzájemných vazeb mezi pracovníky, které lze označit jako sociální vazby. Je potřeba míti na paměti že právě formování vzájemných vazeb ovlivňuje samotný výkon a taktéž stojí na pozadí modelu [[Dynamika malé skupiny - skupinová interakce a komunikace, skupinové řešení problému, vůdcovství|skupinové dynamiky]]. Tyto proměny lze podle Plamínka<ref>Plamínek, Jiří (2000)  Synergický management: vedení spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo</ref> rozdělit na tři fáze.     
 
+
   
<u>1.Zaměření na úkoly</u> – přesouvání pozornosti ke skupinovým úkolům od osobních.  
+
# <u>Zaměření na úkoly</u> – přesouvání pozornosti ke skupinovým úkolům od osobních.  
  
 
<u>2. Zaměření na procesy</u> – formování vnitřních procesů a organizování práce ve skupině, zaujímání jednotlivých týmových rolí.
 
<u>2. Zaměření na procesy</u> – formování vnitřních procesů a organizování práce ve skupině, zaujímání jednotlivých týmových rolí.
  
<u>3.Zaměření na lidi</u> – vytváření vzájemných spojitostí (vzájemná synergie a podpora), týmové kultury.  
+
<u>3. Zaměření na lidi</u> – vytváření vzájemných spojitostí (vzájemná synergie a podpora), týmové kultury.  
  
 
Dalším možným rozdělením, který je pro projektového management důležité s ohledem na zadávání úkolů jsou tato čtyři stádia:
 
Dalším možným rozdělením, který je pro projektového management důležité s ohledem na zadávání úkolů jsou tato čtyři stádia:
  
<u>1. Direktivní</u> – úkoly jsou zadávány a definovány manažerem včetně metod jejich řešení, manaže pak výsledky kontroluje,  
+
<u>1. Direktivní</u> – úkoly jsou zadávány a definovány manažerem včetně metod jejich řešení, manažer pak výsledky kontroluje,  
  
 
<u>2. Argumentativní</u> – manažer vysvětlí cíle a  jejich preferované metody řešení, dále se manažer snaží být nápomocen a získat podporu a souhlas skupiny,
 
<u>2. Argumentativní</u> – manažer vysvětlí cíle a  jejich preferované metody řešení, dále se manažer snaží být nápomocen a získat podporu a souhlas skupiny,
Řádek 37: Řádek 37:
 
<u>3. Participativní</u> – skupina je součástí rozhodovacího procesu,
 
<u>3. Participativní</u> – skupina je součástí rozhodovacího procesu,
  
<u>4. Delegativní</u> – Předání zodpovědnosti manažerem za výsledky i proces skupině.  
+
<u>4. Delegativní</u> – předání zodpovědnosti manažerem za výsledky i proces skupině.  
  
 
===MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)===
 
===MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)===
Jak již bylo řečeno výše, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj [[MBTI]]. Tato metoda, vytvořená americkou psycholožkou Isabel Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs, se považuje za jednu z  nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti, která vychází z [[Jungova typologie osobností|Jungovy typologie osobností]] uveřejněné v jeho knize '''.'''  
+
Jak již bylo řečeno výše, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj [[MBTI]]. Tato metoda, vytvořená americkou psycholožkou Isabel Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs, se považuje za jednu z  nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti, která vychází z [[Jungova typologie osobností|Jungovy typologie osobností]] uveřejněné v jeho knize'''.'''  
  
Metoda MBTI bývá velmi často používána v oblasti lidských zdrojů případně i projektového managementu. Její využití pomáhá identifikovat individuální a tedy i týmové silné a slabé stránky a může vysvětlovat některé chování v týmu. Na základě typologie může sloužit jako objektivní rámec pro práci s konfliktem nebo předpovídat potencionální problémy. Současně také může pomoci porozumět odlišným úhlům pohledu jednotlivých osob či jejich motivaci a postojům.  Nicméně je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednu z metod a její význam by neměl být přeceňován a rozhodně by tato metoda neměla být používána při výběru osob do týmu, a naopak by neměla sloužit jako výmluva pro to, že osoba v týmu něco nedělá apod.       
+
Metoda MBTI bývá velmi často používána v oblasti lidských zdrojů případně i projektového managementu. Její využití pomáhá identifikovat individuální, a tedy i týmové silné a slabé stránky a může vysvětlovat některé chování v týmu. Na základě typologie může sloužit jako objektivní rámec pro práci s konfliktem nebo předpovídat potencionální problémy. Současně také může pomoci porozumět odlišným úhlům pohledu jednotlivých osob či jejich motivaci a postojům.  Nicméně je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednu z metod a její význam by neměl být přeceňován a rozhodně by tato metoda neměla být používána při výběru osob do týmu, a naopak by neměla sloužit jako výmluva pro to, že osoba v týmu něco nedělá apod.       
  
==== Princip metody MBTI ====
+
====Princip metody MBTI====
  
  
Řádek 54: Řádek 54:
 
'''Extrovert (E)'''
 
'''Extrovert (E)'''
  
Extrovert je zaměřen více na lidi a věci. Aktivně se zají má o okolí, rád diskutuje a projevuje své pocity. Energii čerpá právě z kontaktu a pobytu ve společnosti. Společností bývá vnímán jako společenský, uvolněný a sebevědomý. Nemá problém s komunikací. V projektovém prostředí je orientován spíše na akci a preferuje mít kolem sebe tým. Bývá iniciátorem diskuzí a přichází s novými tématy. Má široké zájmy, ale spíše povrchové znalosti. Bývá netrpělivý u dlouhých a pomalých prací. Rád se zajímá o výsledky své práce.
+
Extrovert je zaměřen více na lidi a věci. Aktivně se zajímá o okolí, rád diskutuje a projevuje své pocity. Energii čerpá právě z kontaktu a pobytu ve společnosti. Společností bývá vnímán jako společenský, uvolněný a sebevědomý. Nemá problém s komunikací. V projektovém prostředí je orientován spíše na akci a preferuje mít kolem sebe tým. Bývá iniciátorem diskuzí a přichází s novými tématy. Má široké zájmy, ale spíše povrchové znalosti. Bývá netrpělivý u dlouhých a pomalých prací. Rád se zajímá o výsledky své práce.
  
 
'''Introvert (I)'''
 
'''Introvert (I)'''
Řádek 82: Řádek 82:
 
Rozhoduje se na základě lidských hodnot a potřeb, upřednostňuje takt a harmonii. Při rozhodování ho ovlivňují subjektivní kritéria a je zaměřen více sociální vazby.  
 
Rozhoduje se na základě lidských hodnot a potřeb, upřednostňuje takt a harmonii. Při rozhodování ho ovlivňují subjektivní kritéria a je zaměřen více sociální vazby.  
  
V projektovém prostředí bývá přirozeně přátelský, chová se k ostatním s určitou dávkou empatie a je si vědom jejich pocitů. I v práci upřednostňuje harmonii a spory na pracovišti ho mohou rozhodit. Při práci potřebuje občasnou pochvalu. Nerad říká špatné zprávy, jelikož nekorespondují s jeho harmonickým cítěním.
+
V projektovém prostředí bývá přirozeně přátelský, chová se k ostatním s určitou dávkou [[empatie]] a je si vědom jejich pocitů. I v práci upřednostňuje harmonii a spory na pracovišti ho mohou rozhodit. Při práci potřebuje občasnou pochvalu. Nerad říká špatné zprávy, jelikož nekorespondují s jeho harmonickým cítěním.
  
 
'''Myšlení (T)'''
 
'''Myšlení (T)'''
Řádek 91: Řádek 91:
  
  
<u>Zůsobu orientace ve vnějším světě</u>  
+
<u>Zůsoby orientace ve vnějším světě</u>  
  
 
'''Vnímající (P)'''  
 
'''Vnímající (P)'''  
Řádek 97: Řádek 97:
 
Tyto osoby jsou přirozeně zvědavé, bývají spontánní a nemají problém se přizpůsobovat novým věcem, událostem, jsou adaptabilní a vůči ostatním ve svém okolí tolerantní.     
 
Tyto osoby jsou přirozeně zvědavé, bývají spontánní a nemají problém se přizpůsobovat novým věcem, událostem, jsou adaptabilní a vůči ostatním ve svém okolí tolerantní.     
  
V projektovém prostředí se zaměřují na započetí úkolů a činností, velmi často dávají jako první impuls k činnosti. Nicméně jim nevadí odkládat svá rozhodnutí a tím nechávat věci otevřené. Tento typ osoby má rád o projektu globální znalost. Při měnící situaci v projektu, se snadno adaptuje, ale také může přijímat ukvapené závěry. Riziko může být v jeho tendenci, vzít si na sebe přiliš mnoho činností a pak mít problém s časem.   
+
V projektovém prostředí se zaměřují na započetí úkolů a činností, velmi často dávají jako první impuls k činnosti. Nicméně jim nevadí odkládat svá rozhodnutí a tím nechávat věci otevřené. Tento typ osoby má rád o projektu globální znalost. Při měnící situaci v projektu, se snadno adaptuje, ale také může přijímat ukvapené závěry. Riziko může být v jeho tendenci, vzít si na sebe příliš mnoho činností a pak mít problém s časem.   
  
 
'''Usuzující (J)'''
 
'''Usuzující (J)'''
  
Ve světě se orientují skrze rozhodování, která jsou těsně spojena s plánováním. Pokud se rouhodnou pro nějakou činnost, tak bývají tyto typy lidí odhodlaní a mají rádi vše pod kontrolou. Ve všech směrech se jedná o poměrně náročné osoby.     
+
Ve světě se orientují skrze rozhodování, která jsou těsně spojena s plánováním. Pokud se rozhodnou pro nějakou činnost, tak bývají tyto typy lidí odhodlaní a mají rádi vše pod kontrolou. Ve všech směrech se jedná o poměrně náročné osoby.     
  
 
V projektovém prostředí se zaměřují na dokončení úkolů tzv. kontrolují a dolaďují. Při rozhodování se umí rychle rozhodovat a mají rádi věci vyřešené a uzavřené. Tento typ v projektu zastává velmi často klíčové role. Jejich přístup k práci podporuje postupné plánování a kontrolovaný postup, který pomalu vede k závěru. Nemají rádi ukvapené jednání a neradi přerušují činnost.         
 
V projektovém prostředí se zaměřují na dokončení úkolů tzv. kontrolují a dolaďují. Při rozhodování se umí rychle rozhodovat a mají rádi věci vyřešené a uzavřené. Tento typ v projektu zastává velmi často klíčové role. Jejich přístup k práci podporuje postupné plánování a kontrolovaný postup, který pomalu vede k závěru. Nemají rádi ukvapené jednání a neradi přerušují činnost.         
  
 
====16 osobnostních typů====
 
====16 osobnostních typů====
Jak již bylo zmíněno, celkem má model 16 osobnostních typů, které vznikají kombinací výše zmiňovaných osobnostních charakteristik. Každý typ bývá pojmenovaný, podle svého charakteristického reprezentatnta.     
+
Jak již bylo zmíněno, celkem má model 16 osobnostních typů, které vznikají kombinací výše zmiňovaných osobnostních charakteristik. Každý typ bývá pojmenovaný, podle svého charakteristického reprezentanta.     
  
 
*'''INTJ - Analytik:''' strategický - plánování, vizionář, cílevědomý
 
*'''INTJ - Analytik:''' strategický - plánování, vizionář, cílevědomý
Řádek 124: Řádek 124:
 
*'''ESTJ Strážce:'''  orientovaný na výsledky, kooperativní, autoritářský, rozhodný
 
*'''ESTJ Strážce:'''  orientovaný na výsledky, kooperativní, autoritářský, rozhodný
 
*'''ESFJ Pečovatel:''' rozhodný, respektuje hierarchii
 
*'''ESFJ Pečovatel:''' rozhodný, respektuje hierarchii
 +
 +
== Odkazy ==
  
 
====Reference====
 
====Reference====
Řádek 140: Řádek 142:
 
*Lake, C. J., Carlson, J., Rose, A., & Chlevin-Thiele, C. (2019). Trust in name brand assessments: The case of the Myers-Briggs Type Indicator. ''The Psychologist-Manager Journal, 22''(2), 91–107. https://doi.org/10.1037/mgr0000086
 
*Lake, C. J., Carlson, J., Rose, A., & Chlevin-Thiele, C. (2019). Trust in name brand assessments: The case of the Myers-Briggs Type Indicator. ''The Psychologist-Manager Journal, 22''(2), 91–107. https://doi.org/10.1037/mgr0000086
  
 +
<br />
 +
 +
==== Související články ====
 +
[[Dynamika malé skupiny - skupinová interakce a komunikace, skupinové řešení problému, vůdcovství|Dynamika malé skupiny- skupinová interakce a komunikace, skupinové řešení problému, vůdcovství]]
 +
 +
[[Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS]]
 +
 +
[[Efektivní vedení týmů]]
 +
<br />
 
====Klíčová slova====
 
====Klíčová slova====
 
Leadership, projektový management, tým, MBTI, Myers a Briggs foundation, psychologie, řízení lidských zdrojů, HR
 
Leadership, projektový management, tým, MBTI, Myers a Briggs foundation, psychologie, řízení lidských zdrojů, HR
  
 +
<br />
  
 +
==== Kategorie ====
 +
Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK
 +
<br />
  
<br />
+
[[Kategorie:Informační studia a knihovnictví]]
 +
[[Kategorie: Státnicové otázky UISK]]

Aktuální verze z 28. 12. 2020, 22:04

Podmínkou pro realizaci většiny projektů je sestavený tým. Výhod, které má projekt realizovaný za pomoci týmu, je nespočet. Mezi potencionální výhody patří rozdělování pracovních činností mezi členy, což souvisí i s menší zátěží na jednotlivce. Dalšími výhodami jsou bezesporu i psychologické aspekty, jako je snížení stresu, motivace, pocit sounáležitosti apod. Nicméně, aby práce v týmu byla úspěšná je nutné o tým pečovat a řídit ho, což se neobejde bez určité vedoucí role v týmu.

Sestavení a vlastnosti týmu

Sestavení a životnost týmu je ohraničena v čase trváním daného projektu. Velikost týmu se odvíjí na velikosti řešeného projektu, například Hayes uvádí jako ideální velikost týmu 5-9 osob[1] a tito lidé by se měli svými schopnostmi doplňovat (osobnostní, kvalifikace), což je také jednou z charakteristik týmu.[2] Uvádí se, že tým má společnou zodpovědnost za výsledky a výkonnost, je tedy velmi ovlivněn vztahy v týmu. Mimo standardních týmů, lze v současné době pracovat i v týmech mezinárodních či virtuálních.


Vývojové fáze týmu

Po sestavení týmu, prochází uskupení různými fázemi vývoje a byl již popsán různými modely. K jedním z nejznámějších konceptů je Tuckmanův model skupinové dynamiky. Jedná se o čtyřfázový model, který Tuckman zveřejnil v roce 1995 a poté v roce 1997 přidal pátou fázi [3]


1. Formování (Forming)– první setkání členů týmu a hledání vzájemných vztahů a zodpovědnosti,

2. Konfrontace (Storming) – vytváření vazeb mezi členy týmu, rozdělování úkolů a budování postavení v týmu,

3. Utváření pravidel (Norming)– vytváření vnitřních pravidel fungování týmem k dosažení vytyčených cílů, budování vzájemné důvěry,

4. Výkonnost (Performing)– pravidla a týmové role jsou již pevně zakořeněny, výkonnost týmu na nejlepší úrovni (dobře zorganizovaná jednotka),

5. Udržení (Adjouring) – dokončování práce, posilování vzájemných vazeb a zkušeností z týmové práce (měly by přetrvat i po ukončení projektu a sloužit k urychlení vývoje týmu v případě budoucí spolupráce)


U prvních tří etap je pracovní výkonnost týmu nižší, protože se jedná o tzv. iniciační fáze, ze kterých následně vyplývá způsob práce a pravidla fungování týmu. Nejvíce produktivní je výkonnostní fáze, kdy je tým nejproduktivnější. V páté fázi dochází k ukončení společné práce, probíhá shromažďování dosažených znalostí a zhodnocení týmové práce. Mimo zmiňovaného modelu skupinové dynamiky probíhá i určité formování vzájemných vazeb mezi pracovníky, které lze označit jako sociální vazby. Je potřeba míti na paměti že právě formování vzájemných vazeb ovlivňuje samotný výkon a taktéž stojí na pozadí modelu skupinové dynamiky. Tyto proměny lze podle Plamínka[4] rozdělit na tři fáze.

  1. Zaměření na úkoly – přesouvání pozornosti ke skupinovým úkolům od osobních.

2. Zaměření na procesy – formování vnitřních procesů a organizování práce ve skupině, zaujímání jednotlivých týmových rolí.

3. Zaměření na lidi – vytváření vzájemných spojitostí (vzájemná synergie a podpora), týmové kultury.

Dalším možným rozdělením, který je pro projektového management důležité s ohledem na zadávání úkolů jsou tato čtyři stádia:

1. Direktivní – úkoly jsou zadávány a definovány manažerem včetně metod jejich řešení, manažer pak výsledky kontroluje,

2. Argumentativní – manažer vysvětlí cíle a jejich preferované metody řešení, dále se manažer snaží být nápomocen a získat podporu a souhlas skupiny,

3. Participativní – skupina je součástí rozhodovacího procesu,

4. Delegativní – předání zodpovědnosti manažerem za výsledky i proces skupině.

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Jak již bylo řečeno výše, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj MBTI. Tato metoda, vytvořená americkou psycholožkou Isabel Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs, se považuje za jednu z nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti, která vychází z Jungovy typologie osobností uveřejněné v jeho knize.

Metoda MBTI bývá velmi často používána v oblasti lidských zdrojů případně i projektového managementu. Její využití pomáhá identifikovat individuální, a tedy i týmové silné a slabé stránky a může vysvětlovat některé chování v týmu. Na základě typologie může sloužit jako objektivní rámec pro práci s konfliktem nebo předpovídat potencionální problémy. Současně také může pomoci porozumět odlišným úhlům pohledu jednotlivých osob či jejich motivaci a postojům. Nicméně je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednu z metod a její význam by neměl být přeceňován a rozhodně by tato metoda neměla být používána při výběru osob do týmu, a naopak by neměla sloužit jako výmluva pro to, že osoba v týmu něco nedělá apod.

Princip metody MBTI

Podle MBTI odpovídá každý člověk jednomu ze šestnácti typů. Tyto typy se zakládají na čtyřech osobnostních rysech a každý z nich je složen ze dvou rozdílných pólů. Nejčastěji se metoda typu osobnosti zjišťuje pomocí testu, kde si jedinec u každé otázky vybere možnost, která mu je bližší. MBTI zahrnuje osm odlišných preferencí osobností spárovaných do čtyřech skupin dle jejich zaměření. Jednotlivé preference jsou rozděleny podle:


Vnímání okolního prostředí a osobního přístupu

Extrovert (E)

Extrovert je zaměřen více na lidi a věci. Aktivně se zajímá o okolí, rád diskutuje a projevuje své pocity. Energii čerpá právě z kontaktu a pobytu ve společnosti. Společností bývá vnímán jako společenský, uvolněný a sebevědomý. Nemá problém s komunikací. V projektovém prostředí je orientován spíše na akci a preferuje mít kolem sebe tým. Bývá iniciátorem diskuzí a přichází s novými tématy. Má široké zájmy, ale spíše povrchové znalosti. Bývá netrpělivý u dlouhých a pomalých prací. Rád se zajímá o výsledky své práce.

Introvert (I)

Introvert je v tomto případě zaměřen "dovnitř" více probírá své myšlenky, ze kterých vycházejí nápady. Novou energii čerpá ze chvil, které tráví o samotě. Ostatní lidé ho mohou vnímat jako rezervovaného člověka, který je zároveň hloubavý a zvídavý. Občas může být neochotný komunikovat před veřejností a ve větším počtu lidí. V projektovém prostředí bývá tichý a soustředěný. Preferuje spíše práci o samotě než v obklopení týmu. Bývá často ten, kdo vymýšlí a podává reflexe nových nápadů. Má hluboké zájmy a ví o nich velmi detailních informací. Nemá problém strávit dlouhou dobu nad jednou pracovní činností či projektu. Zajímá se především o hlubší myšlenky a přínosy své práce.


Upřednostňovaného způsobu získávání informací

Intuitivní typ (N)

Intuitivní typ používá pro své vnímání zejména svou intuici "šestý smysl" a zaměřuje se na možnosti a celkový obraz, vzorce a vazby. Má rád inovace, kde může uplatnit očekávání, tedy představu "co by mohlo být, pokud bychom to udělali takto" a řídí se zejména inspirací.

U projektů ho zajímá celkový obraz a nemá trpělivost nad složitějšími detaily. V práci nemá rád každodenní rutinu a pracuje v návalech energie, mezi kterými jsou delší prostoje. Může přijímat ukvapené závěry.

Smyslový typ (S)

Tento typ vychází při vnímání zejména ze svých předchozích zkušeností a používá smysly. Při práci i v životě se zaměřuje na fakta a detaily. Je praktický, racionální a zabývá se tím, co momentálně je.

V projektovém prostředí věnuje pozornost detailům, má trpělivost a dělá málo faktických chyb. Při práci mu nevadí rutina, pracuje plynule, vytrvale. Má dobrý časový odhad, jak dlouho může daná práce trvat. K závěru se dopracuje a nedělá ukvapené závěry. Nevěří v inspiraci, ale jak již bylo zmíněno, upřednostňuje fakta.


Způsobu zpracování informací(formování závěrů, hodnocení a rozhodování)

Cítění (F)

Rozhoduje se na základě lidských hodnot a potřeb, upřednostňuje takt a harmonii. Při rozhodování ho ovlivňují subjektivní kritéria a je zaměřen více sociální vazby.

V projektovém prostředí bývá přirozeně přátelský, chová se k ostatním s určitou dávkou empatie a je si vědom jejich pocitů. I v práci upřednostňuje harmonii a spory na pracovišti ho mohou rozhodit. Při práci potřebuje občasnou pochvalu. Nerad říká špatné zprávy, jelikož nekorespondují s jeho harmonickým cítěním.

Myšlení (T)

Tyto osoby se rozhodují zejména na základě logického úsudku. Upřednostňují pravdu před taktem a jejich rozhodování vychází principů, které souvisejí s logickými a objektivními kritérii.

Při řešení projektů jsou tyto osoby zaměřené více na business a bývají vůči svému okolí strozí. Jsou spravedliví a také si zakládají na spravedlivém jednání i vůči jejich osobě. Při zpracovávání informací příliš neuplatňují emoce, spíše analyzují a dávají věci do logických souvislostí. Při rozhodování jsou neosobní a dělají také objektivní rozhodnutí. Nemá problém sdělovat špatné zprávy.


Zůsoby orientace ve vnějším světě

Vnímající (P)

Tyto osoby jsou přirozeně zvědavé, bývají spontánní a nemají problém se přizpůsobovat novým věcem, událostem, jsou adaptabilní a vůči ostatním ve svém okolí tolerantní.

V projektovém prostředí se zaměřují na započetí úkolů a činností, velmi často dávají jako první impuls k činnosti. Nicméně jim nevadí odkládat svá rozhodnutí a tím nechávat věci otevřené. Tento typ osoby má rád o projektu globální znalost. Při měnící situaci v projektu, se snadno adaptuje, ale také může přijímat ukvapené závěry. Riziko může být v jeho tendenci, vzít si na sebe příliš mnoho činností a pak mít problém s časem.

Usuzující (J)

Ve světě se orientují skrze rozhodování, která jsou těsně spojena s plánováním. Pokud se rozhodnou pro nějakou činnost, tak bývají tyto typy lidí odhodlaní a mají rádi vše pod kontrolou. Ve všech směrech se jedná o poměrně náročné osoby.

V projektovém prostředí se zaměřují na dokončení úkolů tzv. kontrolují a dolaďují. Při rozhodování se umí rychle rozhodovat a mají rádi věci vyřešené a uzavřené. Tento typ v projektu zastává velmi často klíčové role. Jejich přístup k práci podporuje postupné plánování a kontrolovaný postup, který pomalu vede k závěru. Nemají rádi ukvapené jednání a neradi přerušují činnost.

16 osobnostních typů

Jak již bylo zmíněno, celkem má model 16 osobnostních typů, které vznikají kombinací výše zmiňovaných osobnostních charakteristik. Každý typ bývá pojmenovaný, podle svého charakteristického reprezentanta.

  • INTJ - Analytik: strategický - plánování, vizionář, cílevědomý
  • INTP Vědec: definuje - plánování, vizionář, nezávislý
  • ENTP Vizionář: vynálezce - orientovaný na komunikaci, vizionář a nezávislý
  • ENTJ Vůdce: orientovaný na akci, vizionář, dělá změny
  • INFJ Umělec: osobní, předvídatelný, tichý
  • INFP Snílek: stará se, demokratický, participativní, skromný
  • ENFP Optimista: společenský, demokratický, participativní, energický
  • ENFJ Učitel: demokratický, parcitipativní, orientovaný na lidi
  • ISTP Kutil: rovnostářský, pragmatický, prospěšný
  • ISFP Skladatel: porozumí, lidský, bezstarostný
  • ESTP Dobyvatel: pragmatický, prospěšný, má vkus
  • ESFP Bavič: bezstarostný, pragmatický, prospěšný
  • ISTJ Správce: autoritářský, přímý, respektuje hierarchii
  • ISFJ Ochránce: stará se, orientovaný na pravidla, tichý
  • ESTJ Strážce: orientovaný na výsledky, kooperativní, autoritářský, rozhodný
  • ESFJ Pečovatel: rozhodný, respektuje hierarchii

Odkazy

Reference

  1. Hayes, Nicky (2005) Psychologie týmové práce: strategie efektivního řízení týmu. Praha: Portál.
  2. Adair (2005) The John Adair handbook of management and leadership.
  3. Tuckman (2010) Stages of Small-group Development Revisited. Grou foundation
  4. Plamínek, Jiří (2000) Synergický management: vedení spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo

Seznam doporučené literatury

  • Pilařová, I. (2016) Leadership & management development: Role, úlohy a kompetence managerů a lídrů. Praha: Grada.
  • Armstrong, M. (2017) Management a leadership. Praha: Grada
  • Lake, C. J., Carlson, J., Rose, A., & Chlevin-Thiele, C. (2019). Trust in name brand assessments: The case of the Myers-Briggs Type Indicator. The Psychologist-Manager Journal, 22(2), 91–107. https://doi.org/10.1037/mgr0000086


Související články

Dynamika malé skupiny- skupinová interakce a komunikace, skupinové řešení problému, vůdcovství

Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS

Efektivní vedení týmů

Klíčová slova

Leadership, projektový management, tým, MBTI, Myers a Briggs foundation, psychologie, řízení lidských zdrojů, HR


Kategorie

Informační studia a knihovnictví, Státnicové otázky UISK