29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury

Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).

Obdobně Schein (1992) definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“

Základními znaky organizační kultury jsou:

• Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
• Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců.
• Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
• Role – způsoby chování v zastávané pozici.

Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima, které je považováno za povrchovou a relativně méně stabilní vrstvu, kterou lze snadno zasáhnout okamžitými opatřeními. Naproti tomu se organizační kultura vyznačuje značnou a zpravidla dlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.

Základní charakteristiky podnikové kultury

Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří:

• OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
• OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
• OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
• OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
• OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase.
• OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
• OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.

Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:

• Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci ví, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
• Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
• Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.

Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří:

• Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
• Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
• Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
• Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
• Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
• Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
• Nízká fluktuace zaměstnanců
• Značná loajalita zaměstnanců s firmou.

Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit:

• Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
• Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
• Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
• Vynucování konformity za každou cenu.
• Složitá adaptace nových pracovníků.

Další charakteristiky podnikové kultury

Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.

Subkultury

Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. Tato diferenciace obvykle vzniká:

• Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
• Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.

Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.

Employee engagement, commitment

Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.

Organizační etika

Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře – např. pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura.

Organizační identita a image firmy

Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura je rozhodující základ pro organizační identitu.

Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:

• Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
• Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
• Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci.

Typologie podnikové kultury

Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)

Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:

• Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou málo spolehlivé.
• Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
• Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.

To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:

• Historie – sdílený narativ firemní historie a událostí, které se v průběhu fungování podniku staly.
• Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
• Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
• Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
• „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
• Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.

Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)

Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:

• Paranoidní kultura – stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
• Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
• Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
• Depresivní kultura – převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.

Podniková kultura v mezinárodní organizaci

Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám:

• Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
• Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
• V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
• Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.

Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)

Polycentrická organizační struktura

• Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
• Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
• Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
• Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
• Integrační opatření:
  • Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
  • Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
  • Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.

• Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.

Globální organizační struktura

• Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
• Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
• Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
• Standardizace systémů a norem.

Geocentrická organizační struktura

• Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
• Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
• Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.

Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)

V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:

Nezávislí agenti

• Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
• Považují se za najaté experty.
• Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
• Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.

Lokálpatrioti

• Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
• Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.

Manažeři odmítající misi

• Zůstává silně citově i motivačně svázaný s mateřskou organizací.
• Zahraniční mise je pro ně frustrací.
• Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.

Integrátoři

• Schopnost integrovat zájmy obou stran.
• Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
• Je třeba:
  • Zamezit konfliktu rolí.
  • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
  • Formulace a zajištění repatriačního programu.
  • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.

Externí zdroj

Informace v tomto článku vychází z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.