29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury

Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).

Obdobně Schein (1992) definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“

Základními znaky organizační kultury jsou:

• Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
• Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
• Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
• Role – způsoby chování v zastávané pozici.

Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima, které je považováno za povrchovou a relativně méně stabilní vrstvu, kterou lze snadno zasáhnout okamžitými opatřeními. Naproti tomu se organizační kultura vyznačuje značnou a zpravidla dlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.

Základní charakteristiky podnikové kultury

Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)

• OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
• OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
• OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
• OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
• OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase.
• OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
• OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.

Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:

• Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
• Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
• Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.

Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří:

• Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
• Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
• Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
• Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
• Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
• Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
• Nízká fluktuace zaměstnanců
• Značná loajalita zaměstnanců s firmou.

Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit:

• Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
• Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
• Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
• Vynucování konformity za každou cenu.
• Složitá adaptace nových pracovníků.

Další charakteristiky podnikové kultury

Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.

Subkultury

Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:

• Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
• Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.

Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.

Employee engagement, commitment

Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019). Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.

Organizační etika

Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura.

Organizační identita a image firmy

Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.

Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:

• Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
• Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
• Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.

Typologie podnikové kultury

Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)

Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:

• Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
• Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
• Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.

To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:

• Historie – sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
• Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
• Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
• Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
• „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
• Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.

Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)

Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:

• Paranoidní kultura – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
• Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
• Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
• Depresivní kultura – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.

Podniková kultura v mezinárodní organizaci

Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)

• Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
• Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
• V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
• Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.

Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)

Polycentrická organizační struktura

• Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
• Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
• Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
• Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
• Integrační opatření:
  • Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
  • Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
  • Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.

• Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.

Globální organizační struktura

• Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
• Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
• Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
• Standardizace systémů a norem.

Geocentrická organizační struktura

• Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
• Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
• Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.

Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)

V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:

Nezávislí agenti

• Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
• Považují se za najaté experty.
• Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
• Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.

Lokálpatrioti

• Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
• Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.

Manažeři odmítající misi

• Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
• Zahraniční mise je pro ně frustrací.
• Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.

Integrátoři

• Schopnost integrovat zájmy obou stran.
• Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
• Je třeba:
  • Zamezit konfliktu rolí.
  • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
  • Formulace a zajištění repatriačního programu.
  • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.

Změny a inovace v organizaci

Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002), dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:

• Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
• Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
• Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
• Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.

Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.

Základní přístupy k organizačním změnám

Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.

Lewinův třístupňový model změny

Jedná se o hloubkový transformační model Kurta Lewina o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).

Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:

• Unfreezing (rozmražování) – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
• Change Process (proces změny) – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
• Refreezing (znovuzmražení) – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.

Sedmistupňový model změny (Huse)

Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.

• Scouting (Vyhledávání) – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
• Entry (Zápis) – budování konsensu o změně.
• Diagnosis (Rozpoznání) – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
• Planning (Plánování) – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
• Action (Akce)  – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
• Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení) – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
• Termination (Ukončení)  – ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.

8 stádií řízení změny (Kotter)

Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.

• Budování pocitu naléhavosti – podpora motivace pracovníků v organizaci ke změně.
• Tvorba silné strategické koalice – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
• Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
• Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
• Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
• Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
• Udržení dynamiky procesu změny.
• Zakotvení změny v organizační kultuře.

Inkrementální přístup ke změně (Quinn)

Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů, hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.

Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)

Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat.  Tento model rozlišuje mezi transformační organizační dynamikou (zásadní změna, proměna) a transakční organizační dynamikou (změna stavu). Identifikace významných komponent a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace) tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu – dva klíčové úkoly:

• Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
• Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.

Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:

• Vnější prostředí.
• Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
• Vedení.
• Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
• Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
• Metody řízení.
• Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
• Sociální klima.
• Úkoly a individuální dovednosti.
• Individuální potřeby a hodnoty.
• Motivace.
• Individuální a organizační výkon.

Překážky organizační změny

Individuální překážky (reakce členů): Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:

• Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
• Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
• Absence vzorů pro nové činnosti.
• Obavy z nedostatečných kompetentní.
• Pocity přetížení a zahlcení.
• Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
• Strach z manipulace.
• Pocit ohrožení vlastní identity.
• Strach ze ztráty postavení, pozice.
• Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.

Organizační (systémové) překážky:

• Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
• Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
• Nevhodně využitá technika.
• Necitlivě zformované pracovní týmy.
• Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
• Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
• Nedostatečná informovanost.
• Uplatňování direktivních forem řízení.
• Nevhodná komunikační strategie.
• Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
• Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.

Externí zdroj

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Literatura

Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.

Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.

Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.