29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury: Porovnání verzí

 
(Není zobrazeno 24 mezilehlých verzí od stejného uživatele.)
Řádek 1: Řádek 1:
−
Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990)<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref>.
+
Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref>  
  
 
Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
 
Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
Řádek 6: Řádek 6:
  
 
*'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
 
*'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
−
*'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců.
+
*'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
 
*'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
 
*'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
 
*'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici.
 
*'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici.
  
−
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima''', které je považováno za povrchovou a relativně méně stabilní vrstvu, kterou lze snadno zasáhnout okamžitými opatřeními. Naproti tomu se organizační kultura vyznačuje značnou a zpravidla dlouhodobou rezistencí vůči vnějším vlivům.
+
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima'''. Dle Kocianové (2006)<ref>Kocianová, R. (2006). ''Organizační klima a pracovní spokojenost''. Disertační práce, FF UK. </ref> není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.
  
 
==Základní charakteristiky podnikové kultury==
 
==Základní charakteristiky podnikové kultury==
−
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří:
+
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
 
*'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
Řádek 19: Řádek 19:
 
*'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
 
*'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
 
*'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
 
*'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
−
*'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase.
+
*'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
 
*'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
 
*'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
 
*'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
 
*'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
Řádek 25: Řádek 25:
 
Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:  
 
Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:  
  
−
*'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci ví, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
+
*'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
 
*'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
 
*'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
 
*'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
 
*'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
  
−
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří:
+
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
 
*'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
Řádek 40: Řádek 40:
 
*'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''.
 
*'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''.
  
−
Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit:  
+
Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
 
*'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
Řádek 52: Řádek 52:
  
 
===Subkultury===
 
===Subkultury===
−
Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých '''subkultur''' v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a vyznačují se '''odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí'''. Tato diferenciace obvykle vzniká:
+
Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých '''subkultur''' v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře '''odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí''' ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:
  
 
*'''Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie''' – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
 
*'''Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie''' – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
Řádek 60: Řádek 60:
  
 
===Employee engagement, commitment===
 
===Employee engagement, commitment===
−
Pojem '''engagement''' označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. '''Utrecht Work Engagement Scale''' (UWES).
+
Pojem '''engagement''' označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)<ref>Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance:  The mediating role of burnout. ''The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied''. 153, 383-401.</ref>. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. '''Utrecht Work Engagement Scale''' (UWES).
  
 
Pojem (employee) '''commitment''' vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.  
 
Pojem (employee) '''commitment''' vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.  
  
 
===Organizační etika===
 
===Organizační etika===
−
Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře – např. pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura.  
+
Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše).
  
 
===Organizační identita a image firmy===
 
===Organizační identita a image firmy===
−
Pojem '''organizační identita''' označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. '''Organizační kultura je rozhodující základ pro organizační identitu.'''
+
Pojem '''organizační identita''' označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. '''Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.'''
  
 
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:
 
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:
Řádek 76: Řádek 76:
 
*'''Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.'''
 
*'''Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.'''
  
−
'''Image organizace''' je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci.  
+
'''Image organizace''' je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.  
  
 
==Typologie podnikové kultury==
 
==Typologie podnikové kultury==
Řádek 83: Řádek 83:
 
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
 
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
  
−
*'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou málo spolehlivé.
+
*'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
 
*'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
 
*'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
 
*'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
 
*'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
Řádek 89: Řádek 89:
 
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
 
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
  
−
*'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a událostí, které se v průběhu fungování podniku staly.
+
*'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
 
*'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
 
*'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
 
*'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
 
*'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
Řádek 99: Řádek 99:
 
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
 
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
  
−
*'''Paranoidní kultura''' – stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
+
*'''Paranoidní kultura''' – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
 
*'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
 
*'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
 
*'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
 
*'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
−
*'''Depresivní kultura''' – převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
+
*'''Depresivní kultura''' – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
  
 
==Podniková kultura v mezinárodní organizaci==
 
==Podniková kultura v mezinárodní organizaci==
−
Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám:
+
Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)
  
 
*Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
 
*Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
Řádek 156: Řádek 156:
 
'''Manažeři odmítající misi'''
 
'''Manažeři odmítající misi'''
  
−
*Zůstává silně citově i motivačně svázaný s mateřskou organizací.
+
*Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
 
*Zahraniční mise je pro ně frustrací.
 
*Zahraniční mise je pro ně frustrací.
 
*Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.
 
*Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.
Řádek 171: Řádek 171:
  
 
==Změny a inovace v organizaci==
 
==Změny a inovace v organizaci==
−
Sociolog '''Zygmunt Bauman''' představil koncept '''tekuté modernity''' (2002)<ref>Bauman, Z. (2002). ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.</ref>, dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí a jednání je značně individualizováno. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:
+
Sociolog '''Zygmunt Bauman''' představil koncept '''tekuté modernity''' (2002)<ref>Bauman, Z. (2002). ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.</ref>, dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:
  
−
* Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
+
*Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
−
* Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.  
+
*Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
−
* Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
+
*Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
−
* Malá zaměřenost na budoucnost.
+
*Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.
−
* Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.
 
  
 
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.  
 
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.  
  
−
<br />
+
===Základní přístupy k organizačním změnám===
 +
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
  
−
==Externí zdroj==
+
====Lewinův třístupňový model změny<ref>Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. ''Journal of Innovation and Knowledge''.</ref>====
−
Informace v tomto článku vychází z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.
+
Jedná se o hloubkový transformační model [[Kurt Lewin|Kurta Lewina]] o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).
 +
 
 +
Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:
 +
 
 +
*'''Unfreezing (rozmražování)''' – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
 +
*'''Change Process (proces změny)''' – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
 +
*'''Refreezing (znovuzmražení)''' – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.
 +
 
 +
====Sedmistupňový model změny (Huse)====
 +
Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.
 +
 
 +
*'''Scouting (Vyhledávání)''' – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
 +
*'''Entry (Zápis)''' – budování konsensu o změně.
 +
*'''Diagnosis (Rozpoznání)''' – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
 +
*'''Planning (Plánování)''' – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
 +
*'''Action (Akce)'''  – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
 +
*'''Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení)''' – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
 +
*'''Termination (Ukončení)  –''' ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.
 +
 
 +
====8 stádií řízení změny (Kotter)<ref>Kotter, J.P. (2015). ''Vedení procesu změny''. Praha: Management Press. </ref>====
 +
Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.
 +
 
 +
*Budování pocitu naléhavosti – podpora '''motivace''' pracovníků v organizaci ke změně.
 +
*'''Tvorba silné strategické koalice''' – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
 +
*'''Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech''' – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
 +
*Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
 +
*Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
 +
*Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
 +
*Udržení dynamiky procesu změny.
 +
*Zakotvení změny v organizační kultuře.
 +
 
 +
====Inkrementální přístup ke změně (Quinn)<ref>Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. ''Omega''. ''10''(6), 613-627. </ref>====
 +
Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií '''organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů''', hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.
 +
 
 +
====Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)<ref>Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. ''Journal of Management''. ''18''(3). </ref>====
 +
Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat.  Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:
 +
 
 +
*Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
 +
*Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.
 +
 
 +
Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:
 +
 
 +
*Vnější prostředí.
 +
*Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
 +
*Vedení.
 +
*Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
 +
*Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
 +
*Metody řízení.
 +
*Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
 +
*Sociální klima.
 +
*Úkoly a individuální dovednosti.
 +
*Individuální potřeby a hodnoty.
 +
*Motivace.
 +
*Individuální a organizační výkon.
 +
 
 +
===Překážky organizační změny===
 +
'''Individuální překážky (reakce členů):''' Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:<ref>Schuler, A.J. ''Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler''.</ref>
 +
 
 +
*Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
 +
*Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
 +
*Absence vzorů pro nové činnosti.
 +
*Obavy z nedostatečných kompetentní.
 +
*Pocity přetížení a zahlcení.
 +
*Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
 +
*Strach z manipulace.
 +
*Pocit ohrožení vlastní identity.
 +
*Strach ze ztráty postavení, pozice.
 +
*Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.
 +
 
 +
'''Organizační (systémové) překážky:'''
 +
 
 +
*Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
 +
*Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
 +
*Nevhodně využitá technika.
 +
*Necitlivě zformované pracovní týmy.
 +
*Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
 +
*Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
 +
*Nedostatečná informovanost.
 +
*Uplatňování direktivních forem řízení.
 +
*Nevhodná komunikační strategie.
 +
*Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
 +
*Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.
 +
 
 +
==Externí nepublikované zdroje==
 +
Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.
  
 
==Odkazy==
 
==Odkazy==
Řádek 191: Řádek 275:
 
<references />
 
<references />
  
−
===Literatura===
+
=== Klíčová slova ===
−
Bauman, Z. (2002).  ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.
+
Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna.
−
 
 
−
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). ''Psychologie ve světě práce''. Praha: Karolinum.
 
  
−
<br />
+
=== Kategorie ===
 +
Psychologie práce a organizace.

Aktuální verze z 23. 5. 2020, 21:16

Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).[1]

Obdobně Schein (1992)[2] definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“

Základními znaky organizační kultury jsou:

  • Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
  • Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
  • Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
  • Role – způsoby chování v zastávané pozici.

Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima. Dle Kocianové (2006)[3] není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.

Základní charakteristiky podnikové kultury

Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
  • OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
  • OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
  • OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
  • OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
  • OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
  • OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.

Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:

  • Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
  • Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
  • Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.

Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
  • Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
  • Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
  • Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
  • Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
  • Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
  • Nízká fluktuace zaměstnanců
  • Značná loajalita zaměstnanců s firmou.

Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
  • Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
  • Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
  • Vynucování konformity za každou cenu.
  • Složitá adaptace nových pracovníků.

Další charakteristiky podnikové kultury

Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.

Subkultury

Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:

  • Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
  • Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.

Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.

Employee engagement, commitment

Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)[4]. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.

Organizační etika

Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše).

Organizační identita a image firmy

Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.

Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:

  • Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
  • Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
  • Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.

Typologie podnikové kultury

Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)[5]

Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:

  • Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
  • Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
  • Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.

To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:

  • Historie – sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
  • Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
  • Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
  • Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
  • „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
  • Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.

Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)[6]

Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:

  • Paranoidní kultura – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
  • Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
  • Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
  • Depresivní kultura – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.

Podniková kultura v mezinárodní organizaci

Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)

  • Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
  • Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
  • V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
  • Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.

Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)

Polycentrická organizační struktura

  • Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
  • Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
  • Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
  • Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
  • Integrační opatření:
    • Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
    • Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
    • Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
  • Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.

Globální organizační struktura

  • Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
  • Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
  • Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
  • Standardizace systémů a norem.

Geocentrická organizační struktura

  • Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
  • Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
  • Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.

Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)[7]

V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:

Nezávislí agenti

  • Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
  • Považují se za najaté experty.
  • Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky. 
  • Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.

Lokálpatrioti

  • Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
  • Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.

Manažeři odmítající misi

  • Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
  • Zahraniční mise je pro ně frustrací.
  • Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.

Integrátoři

  • Schopnost integrovat zájmy obou stran.
  • Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
  • Je třeba:
    • Zamezit konfliktu rolí.
    • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
    • Formulace a zajištění repatriačního programu.
    • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.

Změny a inovace v organizaci

Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002)[8], dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:

  • Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
  • Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
  • Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
  • Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.

Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.

Základní přístupy k organizačním změnám

Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.

Lewinův třístupňový model změny[9]

Jedná se o hloubkový transformační model Kurta Lewina o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).

Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:

  • Unfreezing (rozmražování) – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
  • Change Process (proces změny) – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
  • Refreezing (znovuzmražení) – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.

Sedmistupňový model změny (Huse)

Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.

  • Scouting (Vyhledávání) – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
  • Entry (Zápis) – budování konsensu o změně.
  • Diagnosis (Rozpoznání) – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
  • Planning (Plánování) – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
  • Action (Akce)  – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
  • Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení) – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
  • Termination (Ukončení)  – ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.

8 stádií řízení změny (Kotter)[10]

Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.

  • Budování pocitu naléhavosti – podpora motivace pracovníků v organizaci ke změně.
  • Tvorba silné strategické koalice – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
  • Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
  • Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
  • Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
  • Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
  • Udržení dynamiky procesu změny.
  • Zakotvení změny v organizační kultuře.

Inkrementální přístup ke změně (Quinn)[11]

Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů, hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.

Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)[12]

Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat.  Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:

  • Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
  • Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.

Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:

  • Vnější prostředí.
  • Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
  • Vedení.
  • Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
  • Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
  • Metody řízení.
  • Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
  • Sociální klima.
  • Úkoly a individuální dovednosti.
  • Individuální potřeby a hodnoty.
  • Motivace.
  • Individuální a organizační výkon.

Překážky organizační změny

Individuální překážky (reakce členů): Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:[13]

  • Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
  • Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
  • Absence vzorů pro nové činnosti.
  • Obavy z nedostatečných kompetentní.
  • Pocity přetížení a zahlcení.
  • Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
  • Strach z manipulace.
  • Pocit ohrožení vlastní identity.
  • Strach ze ztráty postavení, pozice.
  • Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.

Organizační (systémové) překážky:

  • Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
  • Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
  • Nevhodně využitá technika.
  • Necitlivě zformované pracovní týmy.
  • Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
  • Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
  • Nedostatečná informovanost.
  • Uplatňování direktivních forem řízení.
  • Nevhodná komunikační strategie.
  • Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
  • Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.

Externí nepublikované zdroje

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Reference

  1. ↑ Brose, P., & Hentze, J. (1990). Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun. s.239
  2. ↑ Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
  3. ↑ Kocianová, R. (2006). Organizační klima a pracovní spokojenost. Disertační práce, FF UK.
  4. ↑ Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance: The mediating role of burnout. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied. 153, 383-401.
  5. ↑ Dean, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books Publishing.
  6. ↑ de Vries, M.F.R.K., & Miller, D. (1986). Personality, Culture and Organization. The Academy of Management Review. 11(2), 266-279.
  7. ↑ Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. Journal of International Business Studies. 27(4), 711-738.
  8. ↑ Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.
  9. ↑ Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. Journal of Innovation and Knowledge.
  10. ↑ Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
  11. ↑ Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. Omega. 10(6), 613-627.
  12. ↑ Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management. 18(3).
  13. ↑ Schuler, A.J. Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler.

Klíčová slova

Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna.

Kategorie

Psychologie práce a organizace.

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=29._Psychologická_hlediska_při_vytváření_podnikové_kultury&oldid=60346“