Uživatel:Magdalena.Rehakova/Pískoviště/Hodnocení pracovníků: Porovnání verzí
< Uživatel:Magdalena.Rehakova | Pískoviště| (Není zobrazena jedna mezilehlá verze od stejného uživatele.) | |||
| Řádek 1: | Řádek 1: | ||
'''Hodnocení pracovníků''' je systematické posuzování výkonu jednoho zaměstnance v porovnání s jeho pracovní náplní a také v porovnání s výkonem ostatních zaměstnanců. Stává se základem tvorby mzdových/platových struktur pro nastavení spravedlivého [[Odměňování pracovníků|odměňování]]. | '''Hodnocení pracovníků''' je systematické posuzování výkonu jednoho zaměstnance v porovnání s jeho pracovní náplní a také v porovnání s výkonem ostatních zaměstnanců. Stává se základem tvorby mzdových/platových struktur pro nastavení spravedlivého [[Odměňování pracovníků|odměňování]]. | ||
| − | <ref>KOUBEK, Josef. <i>Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky</i>. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007.</ref> | + | <ref name="koub">KOUBEK, Josef. <i>Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky</i>. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007.</ref> |
== Funkce hodnocení == | == Funkce hodnocení == | ||
| − | Z pohledu firmy hodnocení informuje o '''výkonech a chování''' pracovníků. Je jedním z možných '''kontrolních procesů''' chodu organizace. Také ukazuje průměrné množství práce, které jsou pracovníci schopni vykonat. Firma podle výsledku hodnocení | + | Z pohledu firmy hodnocení informuje o '''výkonech a chování''' pracovníků. Je jedním z možných '''kontrolních procesů''' chodu organizace. Také ukazuje průměrné množství práce, které jsou pracovníci schopni vykonat. Firma může podle výsledku hodnocení vytvářet požadavky na konkrétní pracovní pozice. Výsledky každého jednotlivce je možné umístit na pomyslnou škálu podle přínosu pro firmu a následně vyvodit případné personální změny. Hodnocení slouží k určení reálnějšího výhledu firmy do budoucna a ke stanovení a '''naplňování cílů organizace.''' Výsledky hodnocení slouží jako '''podklad pro následné určování výše mzdy/platu.'''<ref name="koub" /> |
| − | Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především '''motivační aspekt'''. Má dodávat sebedůvěru, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev, slouží také jako [[zpětná vazba]]. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. '''„Kladná odezva“''' je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalším snažení. '''„Rozvojová odezva“''' je konstruktivní kritikou, která má pomoci do příště výkon zlepšit. <ref>ADAIR, John Eric. <i>Efektivní motivace</i>. Praha: Alfa Publishing, 2004.</ref> Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. | + | Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především '''motivační aspekt'''. Má dodávat sebedůvěru, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev, slouží také jako [[zpětná vazba]]. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. '''„Kladná odezva“''' je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalším snažení. '''„Rozvojová odezva“''' je konstruktivní kritikou, která má pomoci do příště výkon zlepšit. <ref>ADAIR, John Eric. <i>Efektivní motivace</i>. Praha: Alfa Publishing, 2004.</ref> Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se opírá o rozdíly v nich.<ref name="vedeni">PLAMÍNEK, Jiří. <i>Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu</i>. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.</ref> |
Důležitou funkcí hodnocení je '''příležitost ke komunikaci''' na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. <ref name="kocianova">KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref> | Důležitou funkcí hodnocení je '''příležitost ke komunikaci''' na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. <ref name="kocianova">KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref> | ||
| Řádek 13: | Řádek 13: | ||
Strategie vedení firmy může být symbolizována „'''pyramidou firemní kultury'''“. Už na té nejširší úrovni pyramidy je myšlenka hodnocení reflektována. K tomu, aby bylo výsledné hodnocení spíše pozitivní, je zapotřebí splnit hned několik předpokladů. Je nutné mít jasně definované '''základní cíle''', kterých chce firma dosáhnout. Cíle by měly být především '''realistické''' a '''dosažitelné'''. Tyto cíle musí být následně rozděleny na '''dílčí úkoly''' a přiřazeny k jednotlivým zaměstnancům na konkrétní pozice. Z těchto požadavků se poté vychází při hodnocení zaměstnanců. | Strategie vedení firmy může být symbolizována „'''pyramidou firemní kultury'''“. Už na té nejširší úrovni pyramidy je myšlenka hodnocení reflektována. K tomu, aby bylo výsledné hodnocení spíše pozitivní, je zapotřebí splnit hned několik předpokladů. Je nutné mít jasně definované '''základní cíle''', kterých chce firma dosáhnout. Cíle by měly být především '''realistické''' a '''dosažitelné'''. Tyto cíle musí být následně rozděleny na '''dílčí úkoly''' a přiřazeny k jednotlivým zaměstnancům na konkrétní pozice. Z těchto požadavků se poté vychází při hodnocení zaměstnanců. | ||
| − | Další patra pyramidy se vrací k důležitosti motivace, která zapříčiňuje „harmonizaci potřeb lidí a zájmů firmy“. Je nezbytné, aby '''zaměstnanci cíle firmy vnímali i jako své vlastní cíle''' | + | Další patra pyramidy se vrací k důležitosti motivace, která zapříčiňuje „harmonizaci potřeb lidí a zájmů firmy“. Je nezbytné, aby '''zaměstnanci cíle firmy vnímali i jako své vlastní cíle''', aby podporovali uskutečňování vizí firmy využitím svých znalostí a dovedností. Měli by vnímat firemní myšlenky a svou roli v celém systému. Dalším stupněm pyramidy je kooperace zaměstnanců a vytváření mezilidských vztahů. Cílem je splnit požadavky kladené firmou a zároveň podpořit osobní rozvoj jednotlivých pracovníků. Celý tento systém slouží k co nejplynulejšímu chodu firmy za spokojenosti všech členů organizace. <ref name="vedeni" /> |
== Druhy hodnocení == | == Druhy hodnocení == | ||
| Řádek 20: | Řádek 20: | ||
=== Dlouhodobé hodnocení === | === Dlouhodobé hodnocení === | ||
| − | + | Dlouhodobé hodnocení už není zaměřeno na jednotlivé úlohy, které zaměstnanec splnil či nesplnil, ale je vnímáno jako '''celková kompetence zaměstnance k plnění úloh'''. Bývá prováděno '''řízeným rozhovorem''' mezi zaměstnancem a nadřízeným. | |
==== Princip trojitého vé ==== | ==== Princip trojitého vé ==== | ||
| − | Princip trojitého vé se skládá ze tří složek, které jsou součástí '''dlouhodobého hodnocení člověka'''. Jedná se o oblasti '''výsledků''', '''vývoje''' a '''vztahů'''. | + | Princip trojitého vé se skládá ze tří složek, které jsou součástí '''dlouhodobého hodnocení člověka'''. Jedná se o oblasti '''výsledků''', '''vývoje''' a '''vztahů'''. V první oblasti jsou základem viditelné, lehce změřitelné výsledky práce. U této složky buď dojde ke kladnému přijetí, pochvale a podpoření zaměstnance, nebo k návrhům na zlepšení. Druhá složka (vývoj) souvisí s lidským kapitálem. Skládá se z vědomostí, které si zaměstnanec do firmy přinesl a z těch, které rozvíjí v průběhu působení ve firmě. Zde by se nadřízený v rozhovoru se zaměstnancem měl zaměřit na zhodnocení dosavadního rozvoje schopností a na představy do budoucna. Třetí složka (vztahy) se zabývá umístěním zaměstnance do firemní společnosti, uznáním jeho místa a vyzdvihnutím důležitosti jeho přínosů firmě. Existuje předpoklad, že manažer je schopný se takto detailně věnovat maximálně 5-6 podřízeným, aby bylo hodnocení opravdu kvalitní. <ref name="vedeni" /> |
== Metody hodnocení pracovníků == | == Metody hodnocení pracovníků == | ||
Tabulka 1: Matice metod hodnocení <ref name="hronik">HRONÍK, František. <i>Hodnocení pracovníků</i>. Praha: Grada, 2006.</ref> | Tabulka 1: Matice metod hodnocení <ref name="hronik">HRONÍK, František. <i>Hodnocení pracovníků</i>. Praha: Grada, 2006.</ref> | ||
| Řádek 49: | Řádek 49: | ||
|} | |} | ||
| − | Výčet výše uvedených metod hodnocení je hodnocením člověka jinou osobou/jinými lidmi, chybí zde '''sebehodnocení''', které je také významnou metodou, ale nepatří do žádné ze skupin zde uváděných. | + | Výčet výše uvedených metod hodnocení je hodnocením člověka jinou osobou/jinými lidmi, chybí zde '''[[sebehodnocení]]''', které je také významnou metodou, ale nepatří do žádné ze skupin zde uváděných. |
Metoda, která prostupuje všemi skupinami metod, je '''hodnotící rozhovor'''. <ref name="hronik" /> | Metoda, která prostupuje všemi skupinami metod, je '''hodnotící rozhovor'''. <ref name="hronik" /> | ||
| Řádek 58: | Řádek 58: | ||
Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi '''konkrétních výsledků práce''' zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.<ref>PLAMÍNEK, Jiří. <i>Týmová spolupráce a hodnocení lidí</i>. Praha: Grada, 2009.</ref> | Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi '''konkrétních výsledků práce''' zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.<ref>PLAMÍNEK, Jiří. <i>Týmová spolupráce a hodnocení lidí</i>. Praha: Grada, 2009.</ref> | ||
| − | Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: z pohledu hodnotícího je to např. „'''chyba v měřítku'''“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představy, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („'''egocentrická chyba'''“). Také sem spadají '''přílišné sympatie či antipatie''' k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit přístup hodnotícího k zaměstnanci může rovněž „'''haló efekt'''“ a mnohé další.<ref name="kocianova" /> | + | Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: z pohledu hodnotícího je to např. „'''chyba v měřítku'''“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představy, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („'''egocentrická chyba'''“). Také sem spadají '''přílišné sympatie či antipatie''' k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit přístup hodnotícího k zaměstnanci může rovněž „'''[[haló efekt]]'''“ a mnohé další.<ref name="kocianova" /> |
== Zdroje == | == Zdroje == | ||
| Řádek 64: | Řádek 64: | ||
=== Reference === | === Reference === | ||
<references/> | <references/> | ||
| + | |||
| + | === Související články === | ||
| + | * [[zpětná vazba]] | ||
| + | * [[haló efekt]] | ||
=== Klíčová slova === | === Klíčová slova === | ||
hodnocení, hodnocení pracovníků, zpětná vazba, metody hodnocení | hodnocení, hodnocení pracovníků, zpětná vazba, metody hodnocení | ||
Aktuální verze z 27. 4. 2017, 21:38
Hodnocení pracovníků je systematické posuzování výkonu jednoho zaměstnance v porovnání s jeho pracovní náplní a také v porovnání s výkonem ostatních zaměstnanců. Stává se základem tvorby mzdových/platových struktur pro nastavení spravedlivého odměňování. [1]
Obsah
Funkce hodnocení
Z pohledu firmy hodnocení informuje o výkonech a chování pracovníků. Je jedním z možných kontrolních procesů chodu organizace. Také ukazuje průměrné množství práce, které jsou pracovníci schopni vykonat. Firma může podle výsledku hodnocení vytvářet požadavky na konkrétní pracovní pozice. Výsledky každého jednotlivce je možné umístit na pomyslnou škálu podle přínosu pro firmu a následně vyvodit případné personální změny. Hodnocení slouží k určení reálnějšího výhledu firmy do budoucna a ke stanovení a naplňování cílů organizace. Výsledky hodnocení slouží jako podklad pro následné určování výše mzdy/platu.[1]
Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především motivační aspekt. Má dodávat sebedůvěru, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev, slouží také jako zpětná vazba. Poskytne zaměstnanci příležitost vidět jeho vlastní práci z jiného úhlu pohledu. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. „Kladná odezva“ je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalším snažení. „Rozvojová odezva“ je konstruktivní kritikou, která má pomoci do příště výkon zlepšit. [2] Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se opírá o rozdíly v nich.[3]
Důležitou funkcí hodnocení je příležitost ke komunikaci na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. [4]
Zařazení hodnocení do struktury dějů ve firmě
Pyramida firemní kultury
Strategie vedení firmy může být symbolizována „pyramidou firemní kultury“. Už na té nejširší úrovni pyramidy je myšlenka hodnocení reflektována. K tomu, aby bylo výsledné hodnocení spíše pozitivní, je zapotřebí splnit hned několik předpokladů. Je nutné mít jasně definované základní cíle, kterých chce firma dosáhnout. Cíle by měly být především realistické a dosažitelné. Tyto cíle musí být následně rozděleny na dílčí úkoly a přiřazeny k jednotlivým zaměstnancům na konkrétní pozice. Z těchto požadavků se poté vychází při hodnocení zaměstnanců.
Další patra pyramidy se vrací k důležitosti motivace, která zapříčiňuje „harmonizaci potřeb lidí a zájmů firmy“. Je nezbytné, aby zaměstnanci cíle firmy vnímali i jako své vlastní cíle, aby podporovali uskutečňování vizí firmy využitím svých znalostí a dovedností. Měli by vnímat firemní myšlenky a svou roli v celém systému. Dalším stupněm pyramidy je kooperace zaměstnanců a vytváření mezilidských vztahů. Cílem je splnit požadavky kladené firmou a zároveň podpořit osobní rozvoj jednotlivých pracovníků. Celý tento systém slouží k co nejplynulejšímu chodu firmy za spokojenosti všech členů organizace. [3]
Druhy hodnocení
Operativní hodnocení výsledků
Operativní hodnocení vychází z předem rozvržených požadavků (z jednotlivých úkolů rozložených v čase.) Slouží především ke zhodnocení konkrétních úkolů se zaměřením na včasnost splnění a na kvalitu. Mělo by probíhat formou dialogu zaměstnance a nadřízeného, kdy si obě strany vyjasní, jak úkol pochopily a jestli došlo ke splnění jejich vzájemného očekávání.
Dlouhodobé hodnocení
Dlouhodobé hodnocení už není zaměřeno na jednotlivé úlohy, které zaměstnanec splnil či nesplnil, ale je vnímáno jako celková kompetence zaměstnance k plnění úloh. Bývá prováděno řízeným rozhovorem mezi zaměstnancem a nadřízeným.
Princip trojitého vé
Princip trojitého vé se skládá ze tří složek, které jsou součástí dlouhodobého hodnocení člověka. Jedná se o oblasti výsledků, vývoje a vztahů. V první oblasti jsou základem viditelné, lehce změřitelné výsledky práce. U této složky buď dojde ke kladnému přijetí, pochvale a podpoření zaměstnance, nebo k návrhům na zlepšení. Druhá složka (vývoj) souvisí s lidským kapitálem. Skládá se z vědomostí, které si zaměstnanec do firmy přinesl a z těch, které rozvíjí v průběhu působení ve firmě. Zde by se nadřízený v rozhovoru se zaměstnancem měl zaměřit na zhodnocení dosavadního rozvoje schopností a na představy do budoucna. Třetí složka (vztahy) se zabývá umístěním zaměstnance do firemní společnosti, uznáním jeho místa a vyzdvihnutím důležitosti jeho přínosů firmě. Existuje předpoklad, že manažer je schopný se takto detailně věnovat maximálně 5-6 podřízeným, aby bylo hodnocení opravdu kvalitní. [3]
Metody hodnocení pracovníků
Tabulka 1: Matice metod hodnocení [5]
| Hodnocení vstupů | Hodnocení procesu | Hodnocení výstupů | |
|---|---|---|---|
| Metody zaměřené na minulost | Zhodnocení praxe (certifikáty) | Metoda klíčových událostí | Záznam výsledků
Srovnání výsledků |
| Metody zaměřené na přítomnost | Assessment Centre
Development Centre, Manažerský audit, Zkouška |
Sociogram | Pozorování na místě
Mystery shopping |
| Metody zaměřené na budoucnost | Hodnocení potenciálu | Supervize
Intervize |
MBO
BSC |
Výčet výše uvedených metod hodnocení je hodnocením člověka jinou osobou/jinými lidmi, chybí zde sebehodnocení, které je také významnou metodou, ale nepatří do žádné ze skupin zde uváděných.
Metoda, která prostupuje všemi skupinami metod, je hodnotící rozhovor. [5]
Hodnotící rozhovor
Hodnotící rozhovor je dialog mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Prostor při komunikaci by měl být věnován oběma stranám, přičemž důvodem rozmluvy je srovnání očekávaných výstupů práce s těmi reálnými. Diskuze by se měla zaměřit také na vylepšení současných nedostatků a na budoucí rozvoj. V neposlední řadě by se téma rozhovoru mělo týkat také vztahů ve firmě, vztahu hodnoceného k firemním myšlenkám a ke své roli, kterou zaměstnanec ve firmě vnímá.
Pokud chceme udržet rozhovor dynamický, je pravidlem vést rozhovor nejprve na bázi konkrétních výsledků práce zaměstnance a postupně přecházet ke vztahové části otázek. Také by se mělo nejprve chválit a až poté vytýkat nedostatky. Prostor k vyjádření by měl dostat nejprve zaměstnanec. Je doporučováno začínat minulostí, která nám dá pomyslná vodítka k výhledům do budoucna. A poslední radou je klást nejprve otevřené otázky a až poté se přesunout k uzavřeným.[6]
Chyby, které mohou při vedení hodnotícího rozhovoru nastat: z pohledu hodnotícího je to např. „chyba v měřítku“, při které není hodnotitel schopný reálně odhadnout možnosti zaměstnance. Dále je to posuzování zaměstnance na základě představy, že je schopen stejných věcí a ve stejné kvalitě, jako hodnotící („egocentrická chyba“). Také sem spadají přílišné sympatie či antipatie k zaměstnanci, které mohou velmi výrazně ovlivnit průběh rozhovoru. Ovlivnit přístup hodnotícího k zaměstnanci může rovněž „haló efekt“ a mnohé další.[4]
Zdroje
Reference
- ↑ 1,0 1,1 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007.
- ↑ ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004.
- ↑ 3,0 3,1 3,2 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.
- ↑ 4,0 4,1 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010.
- ↑ 5,0 5,1 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006.
- ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada, 2009.
Související články
Klíčová slova
hodnocení, hodnocení pracovníků, zpětná vazba, metody hodnocení
Text je dostupný pod licencí Creative Commons Uveďte autora 3.0 Česko při dodržení případných autorských práv a dalších podmínek
© 2013 ISSN: 2336-5897
