29. Psychologická hlediska při vytváření podnikové kultury: Porovnání verzí
Značka: editace z Vizuálního editoru |
Značka: editace z Vizuálního editoru |
||
(Není zobrazeno 21 mezilehlých verzí od stejného uživatele.) | |||
Řádek 1: | Řádek 1: | ||
− | Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990)<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref> | + | Pojmem '''podniková kultura''' (event. také '''organizační kultura''' či '''firemní kultura''') se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).<ref>Brose, P., & Hentze, J. (1990). ''Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun.'' s.239</ref> |
Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ | Obdobně Schein (1992)<ref>Schein, E.H. (1992). ''Organizational Culture and Leadership''. San Francisco: Jossey-Bass. </ref> definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ | ||
Řádek 6: | Řádek 6: | ||
*'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu | *'''Firemní filozofie''' – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu | ||
− | *'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců. | + | *'''Dominantní hodnoty''' – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité. |
*'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace. | *'''Převažující normy''' – standardy a vzorce chování v rámci organizace. | ||
*'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici. | *'''Role''' – způsoby chování v zastávané pozici. | ||
− | Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima''', | + | Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem '''organizační klima'''. Dle Kocianové (2006)<ref>Kocianová, R. (2006). ''Organizační klima a pracovní spokojenost''. Disertační práce, FF UK. </ref> není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat. |
==Základní charakteristiky podnikové kultury== | ==Základní charakteristiky podnikové kultury== | ||
− | Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: | + | Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové) |
*'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace. | *'''OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná –''' jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace. | ||
Řádek 19: | Řádek 19: | ||
*'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury. | *'''OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“''' – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury. | ||
*'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu. | *'''OK označuje společné hodnoty a normy''' – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu. | ||
− | *'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. | + | *'''OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace''' – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci. |
*'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy. | *'''OK je zprostředkována v adaptačním procesu –''' organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy. | ||
*'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí. | *'''OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci''' – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí. | ||
Řádek 25: | Řádek 25: | ||
Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje: | Obecně lze rozlišit '''silnou''' a '''slabou podnikovou kulturu'''. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje: | ||
− | *'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci | + | *'''Jasnost a zřetelnost''' – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí. |
*'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami. | *'''Rozšířenost''' – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami. | ||
*'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci. | *'''Zakotvenost''' – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci. | ||
− | Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří: | + | Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o '''silné podnikové kultuře'''. Mezi '''výhody''' silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové) |
*'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou. | *'''Jasný pohled na firmu''' – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou. | ||
Řádek 40: | Řádek 40: | ||
*'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''. | *'''Značná loajalita zaměstnanců s firmou'''. | ||
− | Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit: | + | Za '''nevýhody''' silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové) |
*'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována. | *'''Tendence k uzavřenosti''' – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována. | ||
Řádek 52: | Řádek 52: | ||
===Subkultury=== | ===Subkultury=== | ||
− | Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých '''subkultur''' v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a vyznačují | + | Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých '''subkultur''' v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře '''odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí''' ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká: |
*'''Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie''' – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod. | *'''Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie''' – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod. | ||
Řádek 60: | Řádek 60: | ||
===Employee engagement, commitment=== | ===Employee engagement, commitment=== | ||
− | Pojem '''engagement''' označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. '''Utrecht Work Engagement Scale''' (UWES). | + | Pojem '''engagement''' označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)<ref>Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance: The mediating role of burnout. ''The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied''. 153, 383-401.</ref>. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. '''Utrecht Work Engagement Scale''' (UWES). |
Pojem (employee) '''commitment''' vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement. | Pojem (employee) '''commitment''' vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement. | ||
===Organizační etika=== | ===Organizační etika=== | ||
− | Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře | + | Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše). |
===Organizační identita a image firmy=== | ===Organizační identita a image firmy=== | ||
− | Pojem '''organizační identita''' označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. '''Organizační kultura je rozhodující základ pro organizační identitu.''' | + | Pojem '''organizační identita''' označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. '''Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.''' |
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou: | Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou: | ||
Řádek 76: | Řádek 76: | ||
*'''Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.''' | *'''Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.''' | ||
− | '''Image organizace''' je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. | + | '''Image organizace''' je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy. |
==Typologie podnikové kultury== | ==Typologie podnikové kultury== | ||
Řádek 83: | Řádek 83: | ||
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou: | Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou: | ||
− | *'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou málo spolehlivé. | + | *'''Analyticko-projektová kultura''' – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé. |
*'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční. | *'''Kultura „všechno nebo nic“''' – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční. | ||
*'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí. | *'''Kultura „chléb a hry“''' – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí. | ||
Řádek 89: | Řádek 89: | ||
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí: | To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí: | ||
− | *'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a | + | *'''Historie –''' sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly. |
*'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné. | *'''Hodnoty a přesvědčení –''' sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné. | ||
*'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity. | *'''Rituály a ceremonie –''' návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity. | ||
Řádek 99: | Řádek 99: | ||
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury: | Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury: | ||
− | *'''Paranoidní kultura''' – stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji. | + | *'''Paranoidní kultura''' – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji. |
*'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se. | *'''Nátlaková kultura''' – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se. | ||
*'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost. | *'''Dramatická kultura''' – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost. | ||
− | *'''Depresivní kultura''' – převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit. | + | *'''Depresivní kultura''' – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit. |
==Podniková kultura v mezinárodní organizaci== | ==Podniková kultura v mezinárodní organizaci== | ||
− | Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: | + | Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové) |
*Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury. | *Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury. | ||
Řádek 156: | Řádek 156: | ||
'''Manažeři odmítající misi''' | '''Manažeři odmítající misi''' | ||
− | * | + | *Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací. |
*Zahraniční mise je pro ně frustrací. | *Zahraniční mise je pro ně frustrací. | ||
*Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné. | *Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné. | ||
Řádek 171: | Řádek 171: | ||
==Změny a inovace v organizaci== | ==Změny a inovace v organizaci== | ||
− | Sociolog '''Zygmunt Bauman''' představil koncept '''tekuté modernity''' (2002)<ref>Bauman, Z. (2002). ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.</ref>, dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí a jednání | + | Sociolog '''Zygmunt Bauman''' představil koncept '''tekuté modernity''' (2002)<ref>Bauman, Z. (2002). ''Tekutá modernita''. Praha: Mladá fronta.</ref>, dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá: |
*Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících. | *Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících. | ||
*Obtížné hledání konsenzu při provádění změn. | *Obtížné hledání konsenzu při provádění změn. | ||
− | *Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů | + | *Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů. |
− | |||
*Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou. | *Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou. | ||
Řádek 184: | Řádek 183: | ||
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře. | Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře. | ||
− | ====Lewinův třístupňový model změny==== | + | ====Lewinův třístupňový model změny<ref>Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. ''Journal of Innovation and Knowledge''.</ref>==== |
− | Jedná se o hloubkový transformační model o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu). | + | Jedná se o hloubkový transformační model [[Kurt Lewin|Kurta Lewina]] o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu). |
Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny: | Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny: | ||
− | * '''Unfreezing (rozmražování)''' – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu. | + | *'''Unfreezing (rozmražování)''' – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu. |
− | * '''Change Process (proces změny)''' – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty. | + | *'''Change Process (proces změny)''' – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty. |
− | * '''Refreezing (znovuzmražení)''' – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání. | + | *'''Refreezing (znovuzmražení)''' – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání. |
====Sedmistupňový model změny (Huse)==== | ====Sedmistupňový model změny (Huse)==== | ||
+ | Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny. | ||
− | + | *'''Scouting (Vyhledávání)''' – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd. | |
+ | *'''Entry (Zápis)''' – budování konsensu o změně. | ||
+ | *'''Diagnosis (Rozpoznání)''' – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii. | ||
+ | *'''Planning (Plánování)''' – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat. | ||
+ | *'''Action (Akce)''' – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium. | ||
+ | *'''Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení)''' – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů. | ||
+ | *'''Termination (Ukončení) –''' ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod. | ||
− | ==== | + | ====8 stádií řízení změny (Kotter)<ref>Kotter, J.P. (2015). ''Vedení procesu změny''. Praha: Management Press. </ref>==== |
+ | Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby. | ||
− | + | *Budování pocitu naléhavosti – podpora '''motivace''' pracovníků v organizaci ke změně. | |
+ | *'''Tvorba silné strategické koalice''' – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet. | ||
+ | *'''Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech''' – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena. | ||
+ | *Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi. | ||
+ | *Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn. | ||
+ | *Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn. | ||
+ | *Udržení dynamiky procesu změny. | ||
+ | *Zakotvení změny v organizační kultuře. | ||
− | === | + | ====Inkrementální přístup ke změně (Quinn)<ref>Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. ''Omega''. ''10''(6), 613-627. </ref>==== |
+ | Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií '''organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů''', hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami. | ||
+ | |||
+ | ====Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)<ref>Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. ''Journal of Management''. ''18''(3). </ref>==== | ||
+ | Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat. Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly: | ||
+ | |||
+ | *Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno. | ||
+ | *Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna. | ||
+ | |||
+ | Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří: | ||
+ | |||
+ | *Vnější prostředí. | ||
+ | *Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou. | ||
+ | *Vedení. | ||
+ | *Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter. | ||
+ | *Struktura – uspořádaní funkcí a lidí. | ||
+ | *Metody řízení. | ||
+ | *Systémy – standardizované politiky a mechanismy. | ||
+ | *Sociální klima. | ||
+ | *Úkoly a individuální dovednosti. | ||
+ | *Individuální potřeby a hodnoty. | ||
+ | *Motivace. | ||
+ | *Individuální a organizační výkon. | ||
===Překážky organizační změny=== | ===Překážky organizační změny=== | ||
− | < | + | '''Individuální překážky (reakce členů):''' Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:<ref>Schuler, A.J. ''Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler''.</ref> |
+ | |||
+ | *Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo. | ||
+ | *Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest. | ||
+ | *Absence vzorů pro nové činnosti. | ||
+ | *Obavy z nedostatečných kompetentní. | ||
+ | *Pocity přetížení a zahlcení. | ||
+ | *Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací. | ||
+ | *Strach z manipulace. | ||
+ | *Pocit ohrožení vlastní identity. | ||
+ | *Strach ze ztráty postavení, pozice. | ||
+ | *Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné. | ||
+ | |||
+ | '''Organizační (systémové) překážky:''' | ||
+ | |||
+ | *Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí. | ||
+ | *Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze. | ||
+ | *Nevhodně využitá technika. | ||
+ | *Necitlivě zformované pracovní týmy. | ||
+ | *Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců. | ||
+ | *Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám. | ||
+ | *Nedostatečná informovanost. | ||
+ | *Uplatňování direktivních forem řízení. | ||
+ | *Nevhodná komunikační strategie. | ||
+ | *Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách. | ||
+ | *Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele. | ||
− | ==Externí | + | ==Externí nepublikované zdroje== |
− | Informace v tomto článku vychází z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK. | + | Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK. |
==Odkazy== | ==Odkazy== | ||
Řádek 214: | Řádek 275: | ||
<references /> | <references /> | ||
− | === | + | === Klíčová slova === |
− | + | Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna. | |
− | |||
− | |||
− | + | === Kategorie === | |
+ | Psychologie práce a organizace. |
Aktuální verze z 23. 5. 2020, 21:16
Pojmem podniková kultura (event. také organizační kultura či firemní kultura) se rozumí: „Typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy – tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem a vzorců jednání; projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení“ (Brose & Hentze, 1990).[1]
Obdobně Schein (1992)[2] definuje podnikovou kulturu jako „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“
Základními znaky organizační kultury jsou:
- Firemní filozofie – ideje, představy, názory. Jejich ustavení je úkolem zakladatele firmy / organizace či jejího vrcholového managementu
- Dominantní hodnoty – preference a očekávání managementu i zaměstnanců a to, co daná organizace považuje za důležité.
- Převažující normy – standardy a vzorce chování v rámci organizace.
- Role – způsoby chování v zastávané pozici.
Pojem organizační kultura nelze zaměňovat s pojmem organizační klima. Dle Kocianové (2006)[3] není pojetí organizačního klimatu jednotné - dle některých koncepcí je chápáno jako aktuální klima organizace, podle jiných jde o dlouhodobý stav v rámci dané organizace. Jedním z významných pojetí je chápání organizačního klimatu jako sociálního klimatu v organizaci – představuje pak dlouhodobou kvalitu, charakter a ráz vztahů a interakcí mezi jedinci v rámci dané organizace (např. nakolik jsou naplněn pozitivními emocemi, nakolik jsou podpůrné, nakolik je pracovní skupina kohezní,…); zároveň dle některých pojetí zahrnuje organizační klima koncept organizační kultury + pracovní spokojenost a je poté širším konstruktem než organizační kultura; dle dalších pojetí je třeba tyto koncepty odlišovat a organizační kulturu pod organizační klima nezahrnovat.
Obsah
- 1 Základní charakteristiky podnikové kultury
- 2 Další charakteristiky podnikové kultury
- 3 Typologie podnikové kultury
- 4 Podniková kultura v mezinárodní organizaci
- 5 Změny a inovace v organizaci
- 6 Externí nepublikované zdroje
- 7 Odkazy
Základní charakteristiky podnikové kultury
Mezi základní charakteristiky organizační kultury (dále OK) patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
- OK nemusí být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná – jde o sdílená přesvědčení a normy, které si utvářejí, definují a interpretují členové organizace.
- OK vzniká, rozvíjí se, mění se či zaniká v konkrétním čase a místě – má jednoznačně přechodný charakter.
- OK má značnou setrvalost a přetrvává i tehdy, když se „přežila“ – nutná opatrnost při radikálních změnách firemní kultury.
- OK označuje společné hodnoty a normy – jde o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu.
- OK je výsledkem procesu učení spočívajícím ve vzájemném působení vnějších podmínek a vnitřní koordinace – zvolená řešení a postupy se vyhodnocují ve vztahu k formulovaným cílům a prioritám a následně dochází k jich upevnění, úpravě či odmítnutí. Důsledkem jsou dynamické proměny OK v čase. To znamená, že podoba OK je podmíněna cíli a prioritami organizace, dále vnějšími podmínkami (např. situace na trhu) a tato podoba se navíc odvíjí od osvojení principů OK jejími zaměstnanci.
- OK je zprostředkována v adaptačním procesu – organizace rozvíjí řadu dalších mechanismů, jejichž prostřednictvím objasňuje novým členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními standardy.
- OK usnadňuje orientaci ve vnitrofiremním dění a sjednocuje význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci – organizační kultura vytváří kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým tak zároveň zjednodušuje orientaci v dění firemního prostředí.
Obecně lze rozlišit silnou a slabou podnikovou kulturu. Předpokladem pro toto rozlišení je zvážení několika prvků, kterými se kultura dané firmy vyznačuje:
- Jasnost a zřetelnost – organizace disponuje konzistentním souborem hodnot, standardů, postojů, symbolů a rituálů. Její zaměstnanci vědí, jaké chování je vyžadováno, akceptováno a jaké chování je naopak nežádoucí.
- Rozšířenost – vyjadřuje míru, v jaké jsou do organizační kultury zahrnuti všichni členové organizace / firmy a jak často se setkávají s jejími normami.
- Zakotvenost – ve smyslu zakořenění a internalizace norem kultury mezi zaměstnanci.
Pakliže organizace ve vysoké míře disponuje třemi výše uvedenými předpoklady, můžeme hovořit o silné podnikové kultuře. Mezi výhody silné podnikové kultury patří: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Jasný pohled na firmu – firma se stává pro pracovníky přehlednou a snadno pochopitelnou.
- Přímá a jednoznačná komunikace – jednotný cíl zefektivňuje jednání, schvalování a projednávání daných témat.
- Rychlé nalezení řešení a shoda v názorech
- Rychlé zavádění změn – projekty postavené na společném přesvědčení mají všeobecnou podporu a jsou akceptovány.
- Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků – možnost spolehnout se na vysokou identifikaci pracovníků s prací i organizací.
- Vysoká motivace a týmový duch – ztotožnění se s „vizí“ organizace zvyšuje ochotu angažovat se pro firmu.
- Nízká fluktuace zaměstnanců
- Značná loajalita zaměstnanců s firmou.
Za nevýhody silné podnikové kultury lze označit: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Tendence k uzavřenosti – kritika, která je v rozporu se stávající kulturou, bývá ignorována.
- Nedostatek flexibility – silná emotivní vazba na postupy, které dříve fungovaly.
- Blokace nových strategií – odmítání nových myšlenek.
- Vynucování konformity za každou cenu.
- Složitá adaptace nových pracovníků.
Další charakteristiky podnikové kultury
Níže jsou uvedeny další důležité charakteristiky, které se pojí s organizační kulturou.
Subkultury
Pro organizační kulturu je charakteristický vznik specifických zaměstnaneckých subkultur v jejím rámci. Jde o relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech OK a které sice zastávají určité základní principy OK, ale zároveň se vyznačují v určité míře odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí ve srovnání s celkovou OK. Tato diferenciace obvykle vzniká:
- Mezi různými úrovněmi řídící hierarchie – specifickou kulturu mají dělníci, administrativní zaměstnanci, apod.
- Mezi jednotlivými funkčními oblastmi – specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, apod.
Čím diferencovanější je struktura organizace, tím častěji vznikají v jejím rámci subkultury.
Employee engagement, commitment
Pojem engagement označuje entusiasmus pro práci – zaujetí, zainteresovanost a závazek zaměstnance vůči práci, kterou vykonává. Zdroji engagementu jsou vztahy na pracovišti, vztah vůči nadřízeným složkám (management), hrdost na organizaci, ve které práce probíhá, a možnosti kariérního a osobnostního rozvoje. Na rozdíl od workoholismu (patologické přetěžování v práci a fixace na ni) se vyznačuje jistou vazbou k pracovní činnosti, zaměřením se na podporu z okolí a snahou o profesní i osobní růst (Virga, Van Beek, Sulea, & et al., 2019)[4]. Míra osobního engagementu pozitivně koreluje s engagementem skupiny, naopak negativně koreluje s mírou vyhoření. Pro zjišťování úrovně engagementu slouží např. Utrecht Work Engagement Scale (UWES).
Pojem (employee) commitment vyjadřuje zaměstnancův závazek vůči organizaci, které je součástí. Úzce souvisí s pojmem engagement.
Organizační etika
Organizační etika představuje soubor představ a zásad určujících v rámci dané organizace, které chování a jednání v kontextu firmy lze považovat za morálně správné, dobré či naopak morálně nesprávné, špatné. Jde o nezávislý prostředek koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Mezi organizační etické principy a zásady patří např. pravdivost, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda, společenská odpovědnost organizace vůči zaměstnancům i širokému okolí. Týká se vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Organizační etika je primárním „kompasem“ podniku, až z ní následně vyrůstá organizační kultura (dle přednášky doc. Rymeše).
Organizační identita a image firmy
Pojem organizační identita označuje specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost podniku s jinými organizacemi. Organizační kultura a její specifický ráz je rozhodující základ pro organizační identitu.
Důležitými elementy utvářejícími organizační identitu jsou:
- Komunikace v organizaci a s jejím okolím – obsah i forma.
- Organizační design – předností je např. zisk nezaměnitelného profilu v tržním prostředí, zefektivnění propagace, rychlejší zavedení na trh a prodej nových výrobků.
- Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.
Image organizace je obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci. Podle podoby a úspěšnosti propagace firmy před veřejností se může do různé míry shodovat či odchylovat od reálné identity firmy.
Typologie podnikové kultury
Typy podnikové kultury dle Deana a Kennedyho (1982)[5]
Autoři rozlišují celkem 3 typy organizačních kultur. Těmi jsou:
- Analyticko-projektová kultura – důraz na vědeckotechnickou racionalitu, základem je důkladná analýza a zpracovaný projekt – intuice, momentální invence, zkušenosti a tradice jsou vnímány jako málo spolehlivé.
- Kultura „všechno nebo nic“ – firma je světem individualistů a hvězd s velkými ideály, pozitivně je hodnoceno vše mladistvé, dynamické a pokud možno neformální a nekonvenční.
- Kultura „chléb a hry“ – extrovertní orientace, přátelství a spolupráce je výrazná hodnota – preferuje se týmový úspěch, převažuje význam sociálního prostředí.
To, jaký typ kultury se v daném podniku rozvine, rozhodují především jeho charakteristiky, mezi které Deal a Kennedy řadí:
- Historie – sdílený narativ firemní historie a události, které se v průběhu fungování podniku staly.
- Hodnoty a přesvědčení – sdílené přesvědčení o tom, co je pro firmu podstatné.
- Rituály a ceremonie – návyky zaměstnanců podporující jejich každodenní kontakt. Může jít o prosté rozloučení při odchodu z práce, společně trávený čas, teambuilding či jiné aktivity.
- Příběhy – sdílené historky a předávaná „moudrost“ na pracovišti. Pomáhají každému zaměstnanci ujasnit si svoji pozici a náplň činností.
- „Hrdinské postavy“ – manažeři či zaměstnanci, o kterých panuje všeobecně elevované mínění. Slouží jako vzorové modely.
- Kulturní síť – zahrnující nejrůznější typy rolí, které zaměstnanci sehrávají. Autoři sem řadí např. „vypravěče příběhu“, „pomlouvače“, „špehy“ (poskytující věrohodné informace vysokému managementu a spolupracovnících) a mnoho dalších.
Typy podnikové kultury dle Vriese a Millera (1986)[6]
Autoři rozlišují celkem 4 typy podnikové kultury:
- Paranoidní kultura – pracovníci ve firmě s touto OK mají stálé obavy a strach, pocit neustálého ohrožení, převažují příkazy, nic nelze ponechat nekontrolovatelnému vývoji.
- Nátlaková kultura – převažuje perfektnost a detail, vše má svůj řád, vše musí být do detailu řízeno, vyžaduje se konformita a podřizování se.
- Dramatická kultura – vše se soustřeďuje okolo charismatické vůdčí osobnosti – ostatní ji idealizují a cítí se být závislí, všechna rozhodnutí činí ona osobnost.
- Depresivní kultura – mezi pracovníky ve firmě s touto OK převládají pesimistické prognózy a strach či obavy, vše se nedá stihnout, osud nás pronásleduje, jen málo záležitostí lze ovlivnit.
Podniková kultura v mezinárodní organizaci
Existuje několik přístupů k pojetí vzniku podnikové kultury v mezinárodních společnostech. Zabývají se především vlivem národní kultury při vzniku kultury organizační. Níže jsou uvedeny některé obecně teoretické přístupy k mezinárodním organizačním kulturám: (dle přednášky doc. Letovancové)
- Řídící metody jsou silně ovlivněny národní kulturou (mezinárodní srovnávací výzkumy). Organizační kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury.
- Kultura určité organizace je nezávislá, má svůj vlastní obsah, význam, formu a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí.
- V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé organizační kultury s vlastí tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury.
- Národní a organizační kultura nejsou to samé, ale ovlivňují se, i když si i vzájemně konkurují – konkurence těchto vlivů je významná u mezinárodních společností.
Modely organizačních kultur mezinárodních společností (Marr, 1991)
Polycentrická organizační struktura
- Otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje.
- Vyžaduje věnovat pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu.
- Je nezbytné zavést jednotnou podnikatelskou filozofii.
- Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je nutné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filosofii (budoucí vizi firmy).
- Integrační opatření:
- Systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí.
- Konstituování mezinárodních kontrolních orgánů.
- Vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.
- Heterogenní týmy rozšiřují základnu zkušeností.
Globální organizační struktura
- Zahraniční pobočky nejsou chápány jako nositelé vlastní organizační kultury, ale jako integrální součást jediné společné kultury vzniklé na původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační).
- Organizační kultura mateřské firmy musí být velmi silná.
- Výhody: rychlá, funkční a spolehlivá komunikační síť.
- Standardizace systémů a norem.
Geocentrická organizační struktura
- Světová/ evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální organizační kultury, kterou označuujeme jako geocentrickou.
- Hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny / většinu členů.
- Z hlediska personálního managementu jde o nejsložitější strukturu.
Management mezinárodních společností (Black, Gregersen, 1996)[7]
V mezinárodních organizacích je ještě významnější vliv řídícího managementu, který strukturuje úlohy firmy a definuje podnikovou filosofii, normy a plány. Vyjevuje se konflikt mezi loajalitou mateřské firmě a lokální pobočce. Na základě tohoto konfliktu rozlišují Black a Gregersen (1996) 4 typy řídících manažerů v mezinárodních společnostech:
Nezávislí agenti
- Necítí se být zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci ani vůči pobočce.
- Považují se za najaté experty.
- Jsou vyslaní mateřskou organizací do zahraniční pobočky.
- Vyznačují se expertním přístupem a nezávislostí.
Lokálpatrioti
- Silná loajalita vůči pobočce, s minimálním zájmem o mateřskou organizaci.
- Může být výhodou, pokud zná a respektuje globální zájmy.
Manažeři odmítající misi
- Zůstávají silně citově i motivačně svázaní s mateřskou organizací.
- Zahraniční mise je pro ně frustrací.
- Často se pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné / nepřijatelné.
Integrátoři
- Schopnost integrovat zájmy obou stran.
- Snaha efektivně implementovat zájmy z centrály.
- Je třeba:
- Zamezit konfliktu rolí.
- Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů.
- Formulace a zajištění repatriačního programu.
- Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat.
Změny a inovace v organizaci
Sociolog Zygmunt Bauman představil koncept tekuté modernity (2002)[8], dle kterého současná společnost ztrácí stabilitu v sociálním prostředí, je výrazně proměnlivá a jednání a zájmy jsou značně individualizovány. Pro organizační změny z tohoto konceptu vyplývá:
- Organizační změna je vedena zájmem organizace, ale řešení a dopad závisí na pracovnících.
- Obtížné hledání konsenzu při provádění změn.
- Program organizační změny bez společných hodnot, cílů, norem a pocitů vzájemnosti mezi jednotlivými členy organizace je nemožné vytvořit ani udržet, vyžaduje mnoho sil realizátorů.
- Vysoký stupeň flexibility osoby je její konkurenční výhodou.
Organizační změna je hlavní úlohou vedoucího managementu společnosti. Naráží na již dříve zmíněnou rezistenci organizační kultury ke změnám.
Základní přístupy k organizačním změnám
Níže je uveden přehled základních přístupů k plánování, průběhu a završení změn v organizacích a organizační kultuře.
Lewinův třístupňový model změny[9]
Jedná se o hloubkový transformační model Kurta Lewina o třech fázích, ve kterém je důležitá participace jak zaměstnanců, tak managementu s rozvinutými dovednostmi leadershipu. Organizace vidí jako systémy, které vyrovnávají protichůdné síly uvnitř sebe samotných. Pakliže má dojít ke změně, musí být tato rovnováha narušena (prostřednictvím hnacích sil / snížením sil odporu).
Lewin rozlišuje celkem 3 fáze změny:
- Unfreezing (rozmražování) – posilování motivace zaměstnanců, podpora změny. Hlavním úkolem této fáze je „zlomit“ rezistenci zaměstnanců, případně vyvrátit jejich lhostejnost ke snaze o změnu.
- Change Process (proces změny) – předpokládá učení, zaměstnancům musí být poskytnuty nové informace / vzorce chování, nové koncepty.
- Refreezing (znovuzmražení) – integrace osvojených informací / konceptů zaměstnanci pro jejich dlouhodobé využívání.
Sedmistupňový model změny (Huse)
Poukazuje na nutnost identifikace problémových oblastí a specifikaci potřeby změny.
- Scouting (Vyhledávání) – zahájení jednání s odborníky, resp. rozvojovými experty atd.
- Entry (Zápis) – budování konsensu o změně.
- Diagnosis (Rozpoznání) – poznání konkrétních problémových oblastí, ve kterých je třeba změny realizovat, vytváření podkladů k intervenční strategii.
- Planning (Plánování) – vytvoření projektu, vytvoření opatření / taktiky, které pomohou odpor či obtíže minimalizovat.
- Action (Akce) – vlastní realizace změn, může obsahovat dílčí cíle, je to relativně časově náročné stadium.
- Stabilization and evaluation (Stabilizace a hodnocení) – zakomponování do každodenní organizační praxe, zhodnocení účinnosti intervencí a dopadů.
- Termination (Ukončení) – ukončení spolupráce s experty, konzultanty apod.
8 stádií řízení změny (Kotter)[10]
Podobně jako Huse doporučuje širokou diskusi mezi vedením a zaměstnanci, avšak více apeluje na postupné změny spíše než na okamžité hloubkové přestavby.
- Budování pocitu naléhavosti – podpora motivace pracovníků v organizaci ke změně.
- Tvorba silné strategické koalice – výběr vhodných pracovníků, kteří se budou na změně aktivně podílet.
- Vytvoření vize o stavu po realizaci změn a jeho přednostech – posiluje motivaci, sjednocuje dílčí úkoly a cíle, nabízí zdůvodnění, pokud vizi víme vysvětlit do pěti minut je tato fáze ukončena.
- Systematicky rozšiřovat povědomí o vizi.
- Odstranit veškeré překážky vůči realizaci změn.
- Nutnost plánování dílčích vítězství při realizaci změn.
- Udržení dynamiky procesu změny.
- Zakotvení změny v organizační kultuře.
Inkrementální přístup ke změně (Quinn)[11]
Dle tohoto přístupu se namísto tvorby globálních strategií organizace orientuje na formulaci a naplňování dílčích cílů, hloubková změna je výslední modifikace jednotlivých organizačních subsystémů, strategie vznikají postupně, komplexně – základem je postupná změna v souladu s aktuálním vývojem a potřebami.
Kauzální model výkonu a změny v organizaci (Burke, Litwin)[12]
Tento model zdůrazňuje působení široké škály proměnných, proces změny je obtížné predikovat, natož kontrolovat. Tento model pracuje s identifikací významných komponent organizační kultury a odhalení charakteru vzájemných vazeb (mezi komponentami organizace), které tvoří základní rámec pro úspěšnou změnu. Dle tohoto modelu jde o dva klíčové úkoly:
- Pochopení funkcionality organizace (co je vzájemně propojeno, co a jak řízeno či ovlivňováno.
- Pochopení toho, jak může být realizována plánovaná změna.
Tento model vymezuje 12 rozměrů organizace relevantních při realizaci organizačních změn, které tvoří:
- Vnější prostředí.
- Poslání a strategie – deklarovány vedením organizace (záměr), autoři preferují konceptuální strategii, tj. propojení industriální struktury a organizační struktury spolu s organizační kulturou.
- Vedení.
- Organizační kultura – systém zjevných a skrytých pravidel, hodnot a zásad, které mají stabilní charakter.
- Struktura – uspořádaní funkcí a lidí.
- Metody řízení.
- Systémy – standardizované politiky a mechanismy.
- Sociální klima.
- Úkoly a individuální dovednosti.
- Individuální potřeby a hodnoty.
- Motivace.
- Individuální a organizační výkon.
Překážky organizační změny
Individuální překážky (reakce členů): Schuler identifikuje 10 příčin, které vedou k negativním postojům ke změnám:[13]
- Vnímání rizika změny jako většího než zachování statusu quo.
- Sdružování s dalšími lidmi, kteří se drží starých cest.
- Absence vzorů pro nové činnosti.
- Obavy z nedostatečných kompetentní.
- Pocity přetížení a zahlcení.
- Potřeba jistoty, že nové cesty jsou realizovatelné bez výraznějších komplikací.
- Strach z manipulace.
- Pocit ohrožení vlastní identity.
- Strach ze ztráty postavení, pozice.
- Přesvědčení, že navrhované změny jsou špatné.
Organizační (systémové) překážky:
- Nedostatky ve strategiích zvolených pro realizaci změn, v definici cílů změn a záměrů, z nichž změny vycházejí.
- Nevhodná alokace zdrojů – čas, nekompetentní řízení, technika, peníze.
- Nevhodně využitá technika.
- Necitlivě zformované pracovní týmy.
- Špatné plánování potenciálně zapříčiňující nedostatečnou aktivitu a podporu změny ze strany zaměstnanců.
- Obrana a rezistence pracovníků vůči změnám.
- Nedostatečná informovanost.
- Uplatňování direktivních forem řízení.
- Nevhodná komunikační strategie.
- Nevhodná volba komunikačních prostředků zvolených pro informování o změnách.
- Nevhodná (např. nevěrohodná) osoba sdělovatele.
Externí nepublikované zdroje
Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. a doc. PhDr. Evy Letovancové, Ph.D. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.
Odkazy
Reference
- ↑ Brose, P., & Hentze, J. (1990). Personalführungslehre - Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führun. s.239
- ↑ Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
- ↑ Kocianová, R. (2006). Organizační klima a pracovní spokojenost. Disertační práce, FF UK.
- ↑ Virga, D., Van Beek, I., Sulea, C., Schaufeli, W.B., & Taris, T.W. (2019). Attachment styles and employee performance: The mediating role of burnout. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied. 153, 383-401.
- ↑ Dean, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books Publishing.
- ↑ de Vries, M.F.R.K., & Miller, D. (1986). Personality, Culture and Organization. The Academy of Management Review. 11(2), 266-279.
- ↑ Gregersen, H.B., Hite, J.M., & Black, J.S. (1996). Expatriate Performance Appraisal in U.S. Multinational Firms. Journal of International Business Studies. 27(4), 711-738.
- ↑ Bauman, Z. (2002). Tekutá modernita. Praha: Mladá fronta.
- ↑ Hussain, S.T., Akram, T., Shen, L., & Haider, M.J. (2016). Kurt Lewin's process model for organizational change: The role of leadership and employee involvement: A critical review. Journal of Innovation and Knowledge.
- ↑ Kotter, J.P. (2015). Vedení procesu změny. Praha: Management Press.
- ↑ Quinn, J.B. (1982). Managing strategies incrementally. Omega. 10(6), 613-627.
- ↑ Burke, W.W., & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management. 18(3).
- ↑ Schuler, A.J. Overcoming Resistance to Change: Top 10 Reasons for Change Resistance by A.J. Schuler.
Klíčová slova
Podniková kultura, organizační kultura, organizační změna.
Kategorie
Psychologie práce a organizace.