|
|
| Řádek 1: |
Řádek 1: |
| − | '''Hodnocení práce''' je systematické posuzování výkonu jednoho pracovníka v porovnání s jeho pracovní náplní a také v porovnání s výkonem ostatních pracovníků. Stává se základem tvorby mzdových/platových struktur pro nastavení spravedlivého [[odměňování]].
| |
| − | <ref>KOUBEK, Josef. <i>Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky</i>. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007.</ref>
| |
| | | | |
| − | == Funkce hodnocení ==
| |
| − | Z pohledu firmy hodnocení informuje o '''výkonech a chování''' zaměstnanců. Je jedním z možných '''kontrolních procesů''' chodu organizace. Také ukazuje průměrné množství práce, které jsou zaměstnanci schopni zvládnout. Můžeme podle něho vytvářet požadavky na konkrétní pozice. Výsledky každého jednotlivce je možné umístit na pomyslnou škálu podle přínosu pro firmu a následně vyvodit případné personální změny. Hodnocení slouží k určení reálnějšího výhledu firmy do budoucna a ke stanovení a '''naplňování cílů organizace.''' Výsledky hodnocení slouží jako '''podklad pro následné určování výše mzdy/platu.'''
| |
| − |
| |
| − | Z pohledu zaměstnance má mít hodnocení především '''motivační aspekt'''. Má dodávat sebedůvěru jednotlivým pracovníkům, např. pomocí odměny určené na základě vyhodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení má zaměstnance stimulovat, povzbuzovat ke zvládání nových výzev. Hodnocení slouží jako [[zpětná vazba]]. Poskytne zaměstnanci pohled na jeho práci z jiného úhlu pohledu, než jak ji vidí on. Existuje dvojí způsob předávání zpětné vazby. '''„Kladná odezva“''' je reakce na zdařilý výkon, má chválit a podporovat v dalších úspěších. '''„Rozvojová odezva“''' je konstruktivní kritikou, jak výkon do příště zlepšit. <ref>ADAIR, John Eric. <i>Efektivní motivace</i>. Praha: Alfa Publishing, 2004.</ref> Na zpětnou vazbu lze také nahlížet v naváznosti na role v organizaci a s nimi spojené požadavky na výkon jednotlivých pozic. Při hodnocení porovnáváme požadované schopnosti na zvládnutí dané pozice s těmi reálnými. Zpětná vazba se poté opírá o rozdíly v nich.<ref name="vedeni">PLAMÍNEK, Jiří. <i>Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu</i>. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008.</ref>
| |
| − |
| |
| − | Důležitou funkcí hodnocení je '''příležitost ke komunikaci''' na úrovni různých složek organizace. Hodnocení slouží jako příležitost pro zaměstnance pohovořit s nadřízeným o svém působení ve firmě. Je ideální dobou na debaty o osobním růstu a o výhledech do budoucna. <ref>KOCIANOVÁ, Renata. <i>Personální činnosti a metody personální práce</i>. Praha: Grada, 2010.</ref>
| |
| − |
| |
| − | == Zařazení hodnocení do struktury dějů ve firmě ==
| |
| − | === Pyramida firemní kultury ===
| |
| − | Strategii vedení firmy můžeme symbolizovat '''„pyramidou firemní kultury“'''. Už na té nejširší úrovni je myšlenka hodnocení reflektována. K tomu, aby bylo výsledné hodnocení spíše pozitivní, je zapotřebí splnit hned několik předpokladů. Musíme mít jasně definované '''základní cíle''', kterých chceme jako firma dosáhnout. Cíle by měly být především '''realistické''' a '''dosažitelné'''. Tyto cíle musíme následně rozdělit na '''dílčí úkoly''' a přiřadit je jednotlivým zaměstnancům na konkrétní pozice. Z těchto požadavků poté vycházíme při hodnocení zaměstnanců.
| |
| − |
| |
| − | Aby bylo hodnocení pokud možno co nejlepší, je zapotřebí pokračovat v „pyramidě firemní kultury“ o další stupně. Zde se vracíme k důležitosti motivace, která zapříčiňuje „harmonizaci potřeb lidí a zájmů firmy“. Je nezbytné, aby '''zaměstnanci cíle firmy vnímali i jako své vlastní cíle'''. Aby podporovali uskutečňování vizí firmy využitím svých znalostí a dovedností. Měli by vnímat firemní myšlenky a svou roli v celém systému. Dalším stupněm pyramidy je kooperace zaměstnanců a vytváření mezilidských vztahů. Celý tento systém slouží k co nejplynulejšímu chodu firmy za spokojenosti všech členů organizace. Cílem je splnit požadavky kladené firmou a zároveň podpořit osobní rozvoj jednotlivých pracovníků.
| |
| − |
| |
| − | === Operativní hodnocení výsledků ===
| |
| − | Operativní hodnocení vychází z předem rozvržených požadavků (z jednotlivých úkolů rozložených v čase a v požadované kvalitě.) Slouží především ke zhodnocení konkrétních úkolů se zaměřením na včasnost splnění a na kvalitu. Měl by probíhat '''formou dialogu''' zaměstnance a nadřízeného, kdy si obě strany vyjasní, jak úkol pochopily a jestli došlo ke splnění jejich vzájemného očekávání.
| |
| − |
| |
| − | === Dlouhodobé hodnocení ===
| |
| − | Na úrovni dlouhodobého hodnocení se už nezaměřujeme na jednotlivé úlohy, které zaměstnanec splnil či nesplnil, ale vnímáme '''celkovou kompetenci zaměstnance k plnění úloh'''. Bývá prováděno '''řízeným rozhovorem''' mezi zaměstnancem a nadřízeným.
| |
| − |
| |
| − | ==== Princip trojitého vé ====
| |
| − | Skládá se ze tří složek, na které se postupně zaměřujeme při vytváření '''dlouhodobého hodnocení člověka'''. Jsou to oblasti '''výsledků''', '''vývoje''' a '''vztahů'''. Základem jsou viditelné, lehce změřitelné výsledky práce. U této složky buďto dojde ke kladnému přijetí, pochvale a podpoření zaměstnance, nebo k návrhům na zlepšení. Druhá složka souvisí s lidským kapitálem. Skládá se z vědomostí, které si zaměstnanec do firmy přinesl a z těch, které rozvíjí v průběhu působení ve firmě. Zde by se nadřízený v rozhovoru se zaměstnancem měl zaměřit na zhodnocení dosavadního rozvoje schopností a na představy do budoucna. Třetí složka se zabývá umístěním zaměstnance do firemní společnosti, uznáním jeho místa a vyzdvihnutím důležitosti jeho přínosů firmě. Předpoklad je takový, že manažer je schopný se takto detailně věnovat maximálně 5-6 podřízeným, aby bylo hodnocení opravdu kvalitní. <ref name="vedeni" />
| |
| − | == Metody hodnocení pracovníků ==
| |
| − |
| |
| − |
| |
| − | <references/>
| |
