Konflikt v organizaci

V jakékoliv interakci mezi lidmi je skryt potenciál pro vznik konfliktu. Jinak tomu není samozřejmě ani v pracovním prostředí, v prostředí organizací, kde se interakci s jinými lidmi nelze vyhnout. Konflikty a jejich důsledky se často netýkají pouze přímo zúčastněných stran, ale také jejich okolí. V organizacích mohou mít konflikty mezi lidmi nežádoucí vliv na chod a výkony pracovní skupiny, pracovního úseku či dokonce celého organizačního útvaru, proto je zapotřebí se konflikty v organizacích zabývat ve snaze dosáhnout toho, aby jimi organizace jako taková trpěla co možná nejméně.

Pojmy konflikt a organizace

Konflikt

Pojem konflikt vychází z latinského slova conflictus znamenajícího náraz či úder. Kořen slova je odvozeninou slovesa fligo, v překladu uhodit či udeřit, a předpona con naznačuje vzájemnost. Srážka tudíž musí probíhat minimálně mezi dvěma aktéry. Pojem tak označuje jakési vzájemné zápolení či utkání.

Druhy konfliktů

• extrapersonální - člověk v nich není aktérem, jde o konflikty světa přírody
• intrapersonální - konflikt se odehrává uvnitř člověka, člověk prožívá nějaké vnitřní zápolení sama se sebou
• interperonální - probíhající mezi lidmi

Konflikt mezi lidmi je předmětem zájmu řady vědních disciplín jako např. sociologie, psychologie, filosofie, historie, teorie řízení, matematika aj. Názory na tuto problematiku jsou proto značně rozdílné, což znesnadňuje snahu o sestavení jednoznačné a všeobjímající definice. Např. Čakrtova definice zní takto: Konflikt je proces, v němž jedna strana vynakládá vědomé úsilí ve formě blokačních činů na zmaření snahy jiné strany, s cílem znemožnit dosažení jejích záměrů nebo sledování jejích zájmů.

Organizace

Pojem organizace je možné chápat v několika jeho významech. Může jím být označována strukturní vlastnost určitého systému, tedy uspořádání jeho částí a vztahů mezi nimi. V tomto smyslu lze jako synonymum k termínu organizace použít pojmu organizovanost. Dále je užíván v dynamickém významu pro záměrnou činnost vedoucí k zajištění organizovanosti čili organizování, či pro její výsledek, např. sociální organizace.

• Sociální organizace je souhrnem lidských vztahů v jakékoliv skupinové činnosti, je sociálním systémem, v jehož dynamice se uplatňuje lidská psychika. Je to celek mající vlastní podobu hierarchie moci, dělby práce, rozdělení rolí, jsou v něm nastavené specifické normy a má jasně vymezené své hranice. Takováto organizace může vzniknout samovolně, nebo může být uměle zřízeným útvarem, v němž lze zkoordinovat činnosti většího počtu lidí pro dosažení vytyčeného cíle, tzn. organizací formální.
• Pracovní organizace je taková sociální organizace, jež byla vytvořena za účelem produkce určitých výrobků či služeb. Může mít podobu neformální anebo formální. Neformální pracovní organizace jsou pracovní útvary, jejichž vznik nebyl řízen. Formální pracovní organizace (dále jen organizace ) jsou naopak výsledkem záměrné činnosti a jejich struktura se vyznačuje relativní pevností.

Konflikt v organizaci a názory na něj

Konflikty jsou děleny na sociální, organizační a mezinárodní, přičemž vedle odlišného charakteru aktérů tkví hlavní rozdíl mezi nimi v možnostech ukončení konfliktu. Pro organizační konflikty je typické, že vždy, pokud se nepodaří dosáhnout uspokojivého řešení, má možnost v poslední instanci o výsledku konfliktu rozhodnout vrcholový management. Další dva druhy konfliktu bohužel touto pojistkou nedisponují. Sociální konflikty jsou proto ve svém vývoji otevřené a mezinárodní konflikty díky tomu mohou vyústit až ve válečné střety, které dalšímu pokračování řešení konfliktu zamezí.

Organizace z hlediska teorie konfliktů

Teorie konfliktů je významným proudem sociologického myšlení, jehož vznik se zasazuje do období padesátých let 20. století. Její optikou jsou organizace jakéhokoliv druhu jakýmsi ringem, v němž dochází ke konfrontaci protichůdných zájmů. Na tvrzení školy „human relation“, že by se dění v organizacích stalo rázem pokojné a harmonické, pokud by se podařilo dodat členům neformální cestou pocit sounáležitosti, teoretikové konfliktu pohlíží velmi kriticky. Jsou přesvědčeni, že sociální aktéři se zřídkakdy zřeknou své neoficiální taktiky realizovatelné v rámci organizace, může-li z toho pro ně na úkor jednotlivců či celku vyplývat nějaký profit. Osobní prospěch je tak nadřazen zájmům organizace. Konflikt je v organizaci nevyhnutelnou záležitostí.

Názory na konflikt v organizaci – teorie řízení

Teorie řízení reflektuje vývoj názorů na konflikt a přístup k němu.

• Tradiční pohled - Konflikt je něco naprosto škodlivého. Konflikt může negativně ovlivňovat psychické rozpoložení pracovníků a přivodit pocit ohrožení jejich hodnot či cílů, být příčinou napětí a úzkosti a celkově mít negativní dopad na kvalitu a efektivitu pracovního procesu. Na řešení konfliktů musí být také v organizaci zbytečně vynakládána energie, kterou by bylo možné zužitkovat jinde. Toto jsou důvody, proč je potřeba se konfliktům vyhýbat a jejich výskyt tvrdě potlačovat. Je nutné eliminovat potencionální zdroje konfliktu, aby neměl šanci zakořenit a vyklíčit. Přestože existují mnohé důkazy o nepravdivosti tvrzení, že odstranění konfliktů vede ke zvýšení výkonů, tradiční náhled na konflikt jako na něco špatného dodnes v mnoha organizacích přežívá.
• Pohled školy „human relations“ - Konflikt je průvodním jevem života, kterému se nelze vyhnout. Proto je třeba jej přijmou, netřeba se mu vyhýbat. Naším úkolem je pouze kultivovat jeho průběh tak, aby nenarušoval kvalitu a efektivitu chodu organizace. Připouští také možnost konstruktivního řešení konfliktu, jehož výsledek může být organizaci k užitku.
• Vyvážený pohled - Konflikt je také považován za přirozenou součást lidské interakce. Je třeba možnost výskytů konfliktů brát v potaz a mít se před ním na pozoru, vnímat jej jako zdroj možných problémů, avšak zároveň jej vítat jako potencionální úrodnou půdu pro rozvoj a inovace. Do jisté míry je vhodné konflikty podněcovat, jelikož jeho přítomnost (v určité míře) je důležitá pro podporu kreativity a tvorbu sebekritické a živé atmosféry vedoucí k lepším a lepším pracovním výkonům. Nicméně výskyt konfliktů by samozřejmě měl být regulován a optimalizován. Zastánci tohoto názoru jsou si vědomi, že velké množství konfliktů, stejně jako konflikty neřízené, mohou pracovním skupinám a organizaci jako takové uškodit.„Konflikt je proto třeba studovat, chápat, zvládnout a umět řídit.“

Řešení konfliktů v organizaci

Je-li v organizaci pohled na problematiku konfliktu vyvážený a je tedy zájem konflikty řešit, aktéři konfliktní situace zastávají v jejím řešení jisté role.

Role v řešení pracovních konfliktů

Řešení konfliktů se vždy účastní navrhovatel a odpůrce.

• Navrhovatel (iniciátor) - Může jím být buď strana, které je konfliktem více postižena, více jím trpí, pročež má na vyřešení konfliktu větší zájem, nebo strana lépe si vědomá jeho možných důsledků. V případě, že konflikt není řešen zúčastněnými stranami, může být iniciátorem také strana třetí, neúčastnící se konfliktu, které se existence konfliktu nějakým způsobem dotýká (obtěžuje jej, škodí mu atd.), např. manažer.
• Odpůrce - Je jím ten, kdo si konfliktnost situace, v níž se nachází, či její možné důsledky plně neuvědomuje. Situaci nemusí považovat za natolik závažnou, aby bylo potřeba ji řešit. Na této straně také stávají ti, kdo se již předem považují za vítěze potencionálního řešení.

Manažer jako třetí strana konfliktu

Většina konfliktů na pracovišti se řeší pouze mezi navrhovatelem a odpůrcem. Ve chvíli, kdy tento proces neústí ve zdárný výsledek, může zasáhnout manažer jako třetí osoba a to tak, že na něj účastníci delegují právo rozhodnout, nebo se manažer sám zhostí role iniciátora. Jestliže se manažer stává třetí stranou v řešení konfliktů v organizaci, je nutné, aby si zvolil způsob svého zásahu, přičemž na výběr má mezi arbitráží, zprostředkováním či delegováním. Rozhodnutí spočívá v tom, jakou míru kontroly nad procesem řešení si chce ponechat.

• Arbitráž neboli rozsouzení - Uplatňuje se v situacích, kdy byla zjevně porušena pravidla a zároveň je uznávána autorita „soudce“. Pokud není manažerem nalezeno řešení uspokojivé pro obě konfliktní strany bez toho, aby byla některá z nich poškozena, a které je lepší než to, jež by strany navrhly i bez jeho zásahu, je vysoká pravděpodobnost dalšího výskytu podobného problému.
• Delegování - Pokud manažer nemá příliš velký zájem o vyřešení konfliktu a spíše se snaží jej uhladit, může jeho řešení delegovat na jeho účastníky.
• mediátor (zprostředkovatel)- Tento přístup ze strany manažerů je při řešení pracovních konfliktů považován za nejúčinnější. Mediátorovým úkolem není mít zásadní vliv na podobu konečné dohody, ale především mít kontrolu nad průběhem řešení. Je to jakási kombinace obou předchozích přístupů, kdy manažer vede zúčastněné k tomu, aby společnými silami došli k řešení předmětného problému.

Cesty řešení konfliktu v organizaci

• Pasivní řešení - Jde o (ne)řešení problémů, kdy se očekává, že problém prostě zmizí sám od sebe, spontánně. Tento způsob (ne)řešení však v sobě nese potencialitu nepříznivého výsledku pro všechny zúčastněné strany.Pod tento lze zařadit způsob řešení konfliktu v organizaci, který Čakrt nazývá vyhýbáním se. Jde také o jakési neřešení problému, kdy nejsou respektovány zájmy žádné ze zúčastněných stran. Předpokladem je, že konflikt je záležitost nežádoucí, proto je nutné od něj ustoupit či jej potlačit. Manažeři se obávají negativních dopadů konfliktu. Bohužel takový přístup vyvolává v ostatních silnou frustraci, protože věci se neřeší, skutečné problémy jsou obcházeny a podřízení, kteří se mezi sebou ocitnou z jakékoliv příčiny v konfliktní situaci jsou hnáni k odpovědnosti a obviňováni z ohrožování všeobecné dosavadní harmonie.

• Násilné řešení - Je užíváno síly a moci jako základního nástroje při řešení konfliktů. V organizaci je tento přístup reprezentován konfrontací. Jde o snahu dosáhnout svého cíle bez ohledu na zájmy druhé strany. Nastává tam, kde je jedna ze stran v dominantním postavení vůči straně druhé (např. nadřízený) a vůle je z této pozice vymáhána. Disponující mocí se nebojí používat jako přesvědčovací zbraň výhružky, manipulaci, intriky, prosté arogantní jednání či ignorace požadavků. Tento přístup ale plodí nepřátelské vztahy a touhu se mstít. Z dlouhodobého hlediska je jeho vyznávání cestou k dalším problémům.
• Jednání - diskuse mezi účastníky, kteří berou projednávání problémů do svých rukou. Využitím této cesty se mnohem pravděpodobněji dojde výsledku, který by vyhovoval většině zúčastněných či dokonce všem. Michal Čakrt předkládá tři verze jednání, ke kterým v organizaci při řešení konfliktů dochází.

1. Pokud se jedna ze stran účastnících se jednání snaží o uspokojení oponenta v co největším rozsahu, jedná se o tzv. ústup. Cílem tohoto jednání je prostřednictvím ochoty přinést oběť formou ústupků zachovat mír a klid. Rizikem pravidelného užívání tohoto jednání může být, že ustupující bude považován za slabého, za někoho, kdo se neumí prosadit a ostatní začnou jeho dobroty zneužívat.

2.Nastat ale také může situace, v níž se v zájmu nalezení řešení, které by alespoň částečně uspokojilo všechny, každá strana vzdá části svých nároků ve prospěch dohody, a tak se dojde ke kompromisu. Konflikt tedy nemá ani vítězů, ani poražených. Časté vedení k tomu, aby strany dělaly ústupky, může budit spíše dojem snahy o utlumení konfliktu než o řešení reálného problému. Jedním z mnoha dalších problémů častého užívání tohoto přístupu může být vznik nelogických a komplikovaných řešení typu „kočkopes“.

3.Nejideálnějším je stav, kdy každý z účastníků bere v potaz zájmy ostatních a snaží se o nalezení všem vyhovujícího řešení, bez újmy a nutnosti ústupků. V tomto případě je pozornost a energie věnována analýze požadavků, zájmů a variant řešení.

Odkazy

Reference

.