36. Subjekt a objekt řízení; Řídící procesy

V kontextu řízení určité organizace rozlišujeme tři subjekty:

• Majitel: subjektem ze zákona.
• Podnikatel: delegován majitelem, aby zúročil jím vytvořený kapitál. Je vnímán jako především intuitivní vizionář, razí nové a inovativní postupy.
• Manažer: je subjektem, jehož úloha souvisí především s udržením a extenzí současného podniku. Zajišťuje, aby firma svoji efektivitu čerpala nejen z nové myšlenky, ale především dělby práce, vysoké specializace a dodržování určitého řádu a rutiny.

Subjekt se vůči řízenému objektu vyznačuje variabilní mírou autonomie, apetence, potence a kompetence. Subjekt řízení disponuje kombinací motivace, kvalifikace a pravomoci, které uplatňuje ve vztahu k povaze řešených problémů, sociální a organizační struktuře organizace a celkové povaze prostředí.

Teorie motivace manažerů a podnikatelů

1. Teorie motivace dosahování (Murray, 1938; McClelland & Winter, 1969)

Pojetí H. Murrayho o existenci specifické motivace dosahování (Achievement motivation – nAch) bylo teoreticky a výzkumně rozpracování D. McClellandem. Ten definoval „potřebu dosahovat“ jako „konkurenci s nějakým vzorem dokonalosti“. Laboratorní studie poukázaly na to, že lidé vykazující vysoký motiv dosahování se chovají jako úspěšní a racionální podnikatelé. Volí si středně obtížné cíle tak, aby maximalizovali pravděpodobnost dosažení satisfakce (McClelland & Winter, 1969).

McClelland zároveň formuloval tři podmínky pro to, aby se motiv dosahování promítl do výkonu nějaké aktivity:

• Jedinec musí cítít odpovědnost za výsledek.
• Musí mít explicitní informaci o tom, zda byl, nebo nebyl úspěšný.
• Úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně.

2. Teorie motivace dosahování (Atkinson)

Tato teorie je pokračováním McClellandových zjištění. Vznikla jako odpověď na pozorování reakcí studentů na úspěch, resp. neúspěch. Dle Atkinsona považují lidé s vysokou potřebou dosahovat úspěch za čest. Jiné lidé, s nižší potřebou dosahovat, věnují pozornost spíše tomu, jak se vyhnout nezdaru. Atkinson postuluje, že motivace je funkcí očekávání úspěchu a očekávání nezdaru. Je-li očekávání úspěchu větší než očekávání nezdaru, činnost je provedena.

3. Locus of control (Rotter, 1969)

Rotterova teorie rozlišuje jedince s převahou vnější a vnitřní kontroly. Kontrolou se zde myslí míra vyrovnávání se s požadavky vnějšího prostředí. Jedinci s převahou vnitřní kontroly obecně věří ve vlastní schopnost ovlivňovat a řídit běh světa a vlastní osud. Naopak jedinci s převahou vnější kontroly věří v moc vnějších okolností, které nelze tolik ovlivňovat. Řada autorů podporuje hypotézu, že je podnikatel je obecně více vnitřně kontrolován a zároveň, že více vnitřně kontrolovaný manažer je více aktivní a inovativní.

4. Škála tvořivosti (Kirton, 1976)

Kirtonova škála měří strukturu tvořivosti, resp. vzájemný poměr originality, efektivnosti vlastní činnosti a konformitu vůči skupině či pravidlům. Dle Kirtona vysoce adaptivní manažer produkuje ideje uvnitř daného rámce, má tendenci preferovat detaily před koncepcemi a tendenci dělat věci lépe v rámci daností, kterými se organizace jako celek řídí. Naproti tomu vysoce inovativní manažer vytváří diskontinuity, rád dělá věci jinak, než je ve firmě jinak zvykem.

5. Potřeba moci u podnikatelů a manažerů (McClelland, 1975)

McClelland zjistil, že podnikatelé, kteří založili rostoucí dynamické firmy, jsou pouze výjimečně vůdci ve smyslu potřeby moci. Důvod je podle něj takový, že potřeba dosahovat (achievement motivation) nepotřebuje další účastníky, je věcí jednotlivce a tudíž nepodporuje růstové tendence v organizaci, kterou tvoří celá řada zaměstnanců a skupin. Na rozdíl od podnikatelů je pro manažery charakteristická vysoká potřeba moci, charakterizovaná jako potřeba ovlivňovat chování ostatních „pro dobro celé organizace“.