Motivace k pracovním činnosti – terminologické vymezení, přehled teoretických přístupů k pracovní motivaci; podstata motivačních programů v organizacích.: Porovnání verzí

Řádek 159: Řádek 159:
  
 
Dospělí lidé mají '''potřebu kompetence''', která se projevuje v potřebě prokázat své schopnosti, profesní způsobilost, a tím získat obdiv, uznání, respekt lidí kolem.
 
Dospělí lidé mají '''potřebu kompetence''', která se projevuje v potřebě prokázat své schopnosti, profesní způsobilost, a tím získat obdiv, uznání, respekt lidí kolem.
Kompetence je v tomto významu blízká potřebě vysokého výkonu.
+
 
Potřeba kompetence se projevuje '''v situacích, které jsou člověkem vnímány jako přiměřeně náročné'''.  
+
Kompetence je v tomto významu blízká potřebě vysokého výkonu. Potřeba kompetence se projevuje '''v situacích, které jsou člověkem vnímány jako přiměřeně náročné'''. X Potřeba vysokého výkonu téměř vždy.
 +
 
 
Manažer by tedy měl v praxi pověřovat pracovníky '''úkoly''', které jsou '''přiměřeně náročné''' (tzn. mírně překračují úroveň schopností a předpokladů pracovníka), a zároveň '''se příliš neodlišují od běžné pracovní náplně''' zaměstnance.
 
Manažer by tedy měl v praxi pověřovat pracovníky '''úkoly''', které jsou '''přiměřeně náročné''' (tzn. mírně překračují úroveň schopností a předpokladů pracovníka), a zároveň '''se příliš neodlišují od běžné pracovní náplně''' zaměstnance.
 
Při splnění takových kritérií lze očekávat navození žádoucí pracovní motivace.<ref name="Weisserová"> Weisserová, A. (2010). Pracovní motivace (Bakalářská práce). Praha.</ref>
 
Při splnění takových kritérií lze očekávat navození žádoucí pracovní motivace.<ref name="Weisserová"> Weisserová, A. (2010). Pracovní motivace (Bakalářská práce). Praha.</ref>

Verze z 6. 8. 2016, 18:15

Terminologické vymezení

Pracovní jednání = specifický druh lidské aktivity člověka, při němž jedinec prostřednictvím práce dosahuje naplňování svých potřeb spojených se stavem uspokojení. Zahrnuje dosahování výkonu, plnění úkolu, ale i sociální interakce.

Zdroje pracovního jednání:

  • vnitřní motivace (zájmy, hodnoty,...)
  • vnější vlivy

Pracovní motivaci lze považovat za jev vyskytující se ve složitých souvislostech vnitřního a vnějšího prostředí, v komplexu vzájemně závislých podmiňujících se a proměnlivých činitelů. Jev systémové povahy. Plné pochopení vyžaduje porozumět jednotlivým elementům systému a jejich vzájemné interakci. Primárně se projevuje ve vztahu člověka a jeho práce.

Pracovní činnost – prostředkem obživy, uspokojení z průběhu, dosažených výsledků, sociálního postavení, prestiže nositele profese, ze sociálních vztahů spojených s výkonem činnosti, z ocenění, kterého se může dostat. Pracovní činnost tedy přináší obsahově diferencované požitky – jsou akceptovány v závislosti na motivačním ladění jedince.[1]

Dvě skupiny motivů k práci:

  1. Intrinsické motivy (tj. přímo související s prací):
  • potřeba činnosti vůbec
  • potřeba kontaktu s druhými lidmi
  • potřeba výkonu
  • touha po moci
  • potřeba smyslu života a seberealizace
  • Položka odrážkového seznamu
  1. Extrinsické motivy (tj. mimo vlastní práci)
  • potřeba peněz
  • poteba jistoty
  • potřeba potvrzení vlastní důležitosti
  • potřeba sociálních kontaktů
  • potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu

Herzberg specifikoval dva typy motivace:

  • Vnitřní - vnitřní uspokojení - např. odpovědnost, autonomie, zajímavá práce
  • Vnější - záměrné vnější působení, cílevědomé ovlivňování vnitřní motivace - odměny, tresty

Ve shodě s vnitřní a vnější motivací rozlišujeme i vnitřní a vnější odměny.[2]

Jednotlivé motivy vytvářejí funkčně nebo obsahově spojené struktury. V interakci s pracovním prostředím jsou proměnlivé v závislosti na cílech pracovního chování a na situačních faktorech. Na druhé straně má motivační ladění a zaměřenost osobnosti pevnější konzistenci a relativní stabilitu.[1]

Motivační profil člověka = relativně trvalá nebo dlouhodobá orientace, motivační preference jako součást celkového profilu osobnosti. Je utvářen potřebou kontaktu, bezpečí, sociální jistoty, sebeocenění, tendencí prosazovat se v sociálním prostředí, souborem individuálních osobnostních rysů (dominance, sociální citlivost, kooperativnost, nezávislost apod.). Poznání motivačního profilu přispívá k porozumění pracovníkovi a jeho predikci.[1]

V optimální výkonnosti pracovníka se projevují nároky vykonávané práce a individuální předpoklady pracovníka, jakož i schopnosti a motivace.[2]

Přehled teoretických přístupů

Různé skupiny teorií

Většinu motivačních teorií lze shrnout do dvou skupin[1]:

1. SKUPINA TEORIÍ: Co člověka motivuje k práci

  • Teorie A. H. Maslowa
  • Herzbergova dvoufaktorová teorie
  • Teorie C. Alderfera

Autoři se snaží identifikovat lidské potřeby, jejich vztahy, preference, faktory vnějšího prostředí apod.[1]

Námitky proti těmto teoriím:

  • Jsou zjednodušující – zabývají se pouze několika málo prvky, což jim neumožňuje vystihnout dynamiku a komplexnost motivace.
  • Příliš statické, orientované z hlediska pracovního chování na minulost nebo na současnost, bez valné predikční hodnoty.
  • Provedené studie svými výsledky teorie příliš nepodporují.[1]

2. SKUPINA TEORIÍ: Stěžejní postavení mají kognitivní proměnné a jejich vztah k jiným proměnným.

  • Vroomova teorie valence
  • Teorie L. W. Portera a E. E. Lawlera
  • Teorie spravedlnosti J. S. Adamse
  • Teorie Lathama a Locka

Stěžejní postavení mají kognitivní proměnné a jejich vztah k jiným proměnným, což umožňuje pochopení procesu pracovní motivace.[1]

3. OSTATNÍ TEORIE

  • Teorie pracovní motivace D. McGregora
  • Typologie pracovního chování Friedmana a Rosenmana

Teorie A. H. Maslowa

  1. fyziologické potřeby - plat
  2. potřeby bezpečí – sociální zajištění, důchodové zabezpečení, odborová záštita,...
  3. potřeby sounáležitosti – přijetí pracovní skupinou ve formálních a neformálních vztazích
  4. potřeby úcty – tituly, statusové symboly, povýšení
  5. potřeby seberealizace – pracovní seberealizace[1]

McClellandova teorie manažerských potřeb

Využívá se pro identifikaci potřeb manažerů. Tři úrovně motivace založené na potřebách:

  • Sounáležitost - přátelské, kooperativní vztahy s ostatními pracovníky → sociálně orientovaný typ manažera se zájmem o práci se skupinou.
  • Prosazení se a poziční vliv - potřeba dominantního, silnějšího či významnějšího postavení → typická charakteristika manažerské profese.
  • Úspěšné uplatnění - potřeba rozhodování, tvůrčí práce, inovace → vázána na nerutinní činnost, úspěch v soutěži s ostatními.[2]

Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

  1. Hygienické faktory = dissatisfaktory, frustrátory – vnější –celkové podmínky pracoviště a pracovního zařízení – ovlivňují spíše pracovní pohodu a spokojenost pracovníka. Pokkud jsou v pořádku, člověk si je neuvědomuje, pokud jsou v nepořádku, člověk pociťuje nespokojenost.
  2. Vnitřní faktory = motivátory, satisfaktory – odrážejí vztah pracovníka k pracovní činnosti (zajímavost práce, uspokojení práce) – projevují se ve výkonnosti. Jejich motivační síla považována za nevyčerpatelnou.[1][2]

Motivátory s pozitivním účinkem (→ spokojenost): úspěšný výkon, vyxslovené uznání, zajímavá práce, odpovědnost, možnost postupu. Motivátory s negativním účinkem (→ nespokojenost): neúspěšný výkon, nedostatek uznání, nduná práce, žádná odpovědnost, překážky v postupu, nedostatek příležitostí k seberealizaci. Frustrátory s pozitivním účinkem (→ neovlivňující spokojenost): plat, jistota pracovního místa, vysoký status, dobrá podniková a personální politika. Frustrátory s negativním účinkem (→ působící nespokojenost): špatné pracovní podmínky, nejistota pracovního místa, nízký status, špatná podniková a personální politika.[2]

Herzbergovo pojetí je sporné. Nezvažuje osobnostní proměnné - např. pracovní postup nebude mít pozitivní vliv, pokud o něj člověk nestojí. Jeho výzkum stojí na malém a příliš specifickém vzorku respondentů. Neexistuje důkaz, že motivátory opravdu zlepšují produktivitu.[2]

Teorie C. Alderfera ERG

  1. Existenční potřeby (E) – fyziologické, bezpečí – plat, pracovní a sociální jistoty
  2. Vztahové potřeby (R) – interakce s druhými, uspokojení z emocionální podpory, respektu, úcty projevované členy pracovního týmu nebo přáteli
  3. Růstové potřeby (G) – osobního růstu, vzestupu, rozvoje, mohou být uspokojeny plným využitím schopností

Potřeby nejsou rigidně hierarchické.

Formuloval frustračně regresivní a satisfakčně progresivní komponenty – na jejich základě formuloval několik podmínek a pravidel, za nichž se potřeby projevují, startují výše postavené potřeby nebo jsou kompenzovány intenzivněji působícími potřebami nižší úrovně.[1]

Vroomova teorie valence a očekávání

Sílu motivace k provádění určité činnosti ovlivňuje jednak velikost očekávání reálného dosažení cíle, jednak samotná přitažlivost, hodnota tohoto cíle. Čím je cíl přitažlivější, hodnotnější nebo atraktivnější, tím inzenzivnější úsilí bude vynaloženo k jeho dosažení.

MOTIVACE (ÚSILÍ) = EXPEKTANCE (OČEKÁVÁNÍ) X VALENCE (HODNOTA)

Valence = subjektivně vnímaná hodnota cíle Instrumentalita = proces vynaložené činnosti, pomocí níž jsou dosahovány výsledky Očekávání = subjektivní pravděpodobnost, s jakoku bude cíle dosaženo

V praxi: Pracovník bude usilovně vykonávat svou činnost, jestliže bude předpokládat, že jeho snaha povede k žádoucím výsledkům, jako jsou například vyšší plat nebo funkční postup. Jestliže je tato snaha úspěšná a pracovník dosáhne daného cíle, pak takto skutečnost příznivě ovlivní jeho další výkony.[1]

Teorie L. W. Portera a E. Lawlera

Shodě jako Vroom – Hodnota cíle nebo odměny a subjektivně vnímaná míra pravděpodobnosti, s níž je možné dosažení cíle, vede k vynaložení určitého úsilí (síly nebo motivace).

Úsilí závislé na tom, jak jedinec vnímá svoji profesionální roli a na jeho schopnostech.

Odměny determinují spokojenost pracovníka.[1]

Porter lawler model.jpg

Obrázek: Rymeš, str. 105[1]

Teorie spravedlnosti J. S. Adamse

Opírá se o Festingerovu teorii kognitivní disonance.

Založena na principu sociálního srovnávání pracovníků ve skupinách.

Pracovník se jako člen týmu srovnává s ostatními pracovníky. Posuzuje svou námahu, pracovní úsilí a své dosažené výsledky v podobě uznání, prémií a pod. s úsilím a dosaženými zisky ostatních spolupracovníků. Výsledkem je subjektivní dojem spravedlnosti / nespravedlnosti.

Mohou vzniknout tři situace subjektivního dojmu nadhodnocení, podhodnocení a spravedlnosti.

Teorie spravedlnosti adams.jpg

Obrázek: Rymeš, str. 105[1]

Např. Má-li pracovník dojem, že jeho vklad do práce je větší než u ostatních a výsledný efekt nižší → vzniká motiv k odstranění nerovnosti upravením pracovního úsilí. Pociťovaná nespravedlnost se může promítnout do snížení výkonnosti a do vztahů na pracovišti.[1]

Tyler a Bies rozeznávají pět faktorů přispívajících k vnímání procedurální spravedlnosti:

  • zvažování pracovníkova stanoviska
  • potlačení osobní předpojatosti vůči pracovníkovi
  • uplatňování stejných kritérií u všech pracovníků
  • poskytování včasné zpětné vazby pracovníkům, týkající se důsledků rozhodnutí
  • poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí[2]

Teorie Lathama a Locka

Vychází z předpokladu, že motivace a dosahovaný výkon pracovníků je vyšší, pokud jsou jim stanoveny specifické cíle tak, že jsou:

  • obtížné, ale přijatelné
  • existuje zpětná vazba poskytující potřebné informace o postupu, kvalitě práce apod.
  • pracovníci participují na stanovení cílů a souhlasí s nimi

Důležitý mechanismus – vnitřní závazek.[1]

V praxi je teorie propojena s Armstrongovou koncepcí řízení podle cílů.[1]

Teorie kompetence R. W. Whitea

Dospělí lidé mají potřebu kompetence, která se projevuje v potřebě prokázat své schopnosti, profesní způsobilost, a tím získat obdiv, uznání, respekt lidí kolem.

Kompetence je v tomto významu blízká potřebě vysokého výkonu. Potřeba kompetence se projevuje v situacích, které jsou člověkem vnímány jako přiměřeně náročné. X Potřeba vysokého výkonu téměř vždy.

Manažer by tedy měl v praxi pověřovat pracovníky úkoly, které jsou přiměřeně náročné (tzn. mírně překračují úroveň schopností a předpokladů pracovníka), a zároveň se příliš neodlišují od běžné pracovní náplně zaměstnance. Při splnění takových kritérií lze očekávat navození žádoucí pracovní motivace.[3]

Teorie pracovní motivace D. McGregora

Jedná se o typologii pracovníků. Rozdíl mezi nimi je v:

  • přístupu k práci
  • pracovním chování
  • ovlivňováním pracovního úsilí

Typy:

  • Typ X: nerad pracuje, práci se snaží vyhýbat. Dělá jen nejnutnější, nelze očekávat větší aktivitu a přemýšlení nad prací. Musí být k práci veden, podněcován odměnou nebo trestem a být pod kontrolou.
  • Typ Y: vlastní přirozená aktivita, vynalézavost, tvořivost, ochota přijímat odpovědnost a identifikace s cíli pracovní skupiny nebo organizace. Ovlivňování takového jedince je zaměřeno na povzbuzování samostatnou prací, pozitivním oceňováním výsledků, vytvářením příležitostí pro jeho osobní růst.[1]

Typologie pracovního chování Friedmana a Rosenmana

  • Typ A: aktivita, soutěživost, uspěchanost, pocit naléhavosti, netrpělivost, odpor k odkládání práce, neschopnost odpočívat.
  • Typ B: uvolněnost, relaxovanost, pomalý, rozvážný, přemýšlivý, trpělivý, naslouchající, má hodně zálib.
  • Lidé jsou zpravidla směsí obou typ, každý člověk se k některému z nich kloní.[2]

Teorie instrumentality

Reprezentuje Taylorovu koncepci vědeckého řízení, která zdůrazňuje vliv finanční situace. Předpokládá, že člověk bude motivován k práci pouze tehdy, jestliže odměny a tresty budou přímo závislé na výkonu, staví na kontrole, tzn. na vnějších vlivech. Nezvažuje existenci vnitřních vlivů.[2]

Podstata motivačních programů v organizacích

Motivační program organizace

  • Zahrnuje nástroje stimulace pracovníků v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou, prolíná se celým systémem řízení lidí v organizaci.
  • Úkolem motivačního programu je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace.
  • Má relativně vyhraněné zaměření na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků.
  • Určuje základní pravidla uplatňování stimulačních prostředků.
  • Měl by vycházet z analýzy motivační struktury pracovníků organizace.
  • K sociálně-ekonomickým informacím, které jsou významné při tvorbě motivačního programu organizace, patří informace o technických, technologických, organizačních podmínkách práce, sociodemografických a profesně-kvalifikačních charakteristikách pracovníků, o charakteristikách prac. prostředí, podmínkách, o uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků, způsobech řízení, vedení pracovníků, o systému personálního řízení, o systému péče o pracovníky a informace o charakteristikách pracovní spokojenosti, hodnotových oientacích, aspiracích, vztahu k práci a profesi pracovníků apod. [2]

Vnější pobídky (incentivy) – je díky nim možno podněcovat, korigovat, měnit pracovní jednání. Podoba odměn nebo sankcí. Mohou motivovat pouze za určitých příznivých okolností, kdy vznikne funkční vztah s vnitřními podmínkami aktuálními potřebami, zájmy, a pod.[1] Stimuly vytváří určitý systém, jejich účinek je interindividuálně a intraindividuálně odlišný.[1]

Typické pobídky:

  • peněžní odměna – plat, mzda, bonus, podíl na zisku
  • pracovní hodnocení – ocenění výkonu a osobnosti, stanovení perspektiv
  • pracovní podmínky a režim práce (příznivé – pohoda, nepříznivé - nepohoda)
  • hodnocení skupinou – uznání, respekt
  • porovnávání výkonu s výsledky druhých – základem sebehodnocení, sebeocenění a z něj vyplývající aspirace a cíle
  • možnost samostatné práce a participace na rozhodování
  • úroveň sociálních výhod[1]

Pozitivně uváděné pobídky mohou mít i negativní podobu.[1]

Provazník a Komárková (1996) uvádí následující kategorie stimulačních prostředků řazené podle závažnosti z psychologického hlediska:

  1. Hmotná odměna
  2. Obsah práce (míra kreativity a autonomie v činnosti, míra moci, jistot, perspektivy, prestiž apod.)
  3. Povzbuzování - neformální hodnocení
  4. Atmosféra pracovní skupiny
  5. Pracovní podmínky a režim práce
  6. Identifikace s prací, profesí a organizací
  7. Externí stimulační faktory (image, prestiž organizace)[2]

Faktory demotivující pracovní jednání:

  • firemní politikaření (soutěž o moc, vliv)
  • rozporná očekávání (management vysílá zmatené signály, není jasné, co je prioritou)
  • neproduktivní porady
  • pokrytectví (něco se slibuje, jinak se jedná)
  • neustálé a neúčelné změny
  • zadržování informací
  • nízká kvalita práce[2]

Proces pracovní motivace významně modifikován situačními proměnnými:

  • charakter úkolu – atypičnost, odborná náročnost, kooperační složitost, omezený čas na provedení
  • osobnost nadřízeného
  • sociální klima pracovního týmu – úroveň mezilidských vztahů, sociální a výkonové normy, kooperace nebo soutěžení,...[1]

Organizace vytváří vlastní kulturu (specifické normy, hodnoty, tradice, pravidla pro chování uvnitř organizace a také pro styk s vnějškem). Základem pro sociální chování organizace je přijatý model chování sociálního systému, který se promítá do koncepce personálního řízení. Z něho pak vychází strategie motivování pracovního chování, nacházející podobu například v motivačním programu organizace. Motivační modely budou odlišné v jaderné elektrárně, úspěšné obchodní společnosti, školské organizace či malé rodinné firmě.[1]

Pracovní postoje

Postoje = relativně stálé psychické soustavy, které vyjadřují vztah člověka k světu a jeho jednotlivým složkám. Mají významné místo ve struktuře osobnosti.

Komponenty – kognitivní, emocionální, snahové.

Polarita – krajně pozitivní až krajně negativní.

Subjektivní významnost – postoje centrální až periferní.

Postoj se nemusí projevit v konfrontaci se společenskými zvyklostmi, hrozbou sankcí, v podmínkách vyžadované konformity. To je důležité z hlediska predikce pracovního chování.

Postoje mají vztah k pracovní motivaci a k pracovní spokojenosti.

Druhy pracovních postojů:

  • K organizaci
  • K nadřízeným
  • K pracovní skupině
  • K práci a jejím podmínkám
  • K mimopracovním podmínkám práce (např. dojíždění)

Tyto postoje jsou v rámci jednotlivých okruhů výrazně konzistentní v závislosti s projevovanou spokojeností nebo nespokojeností v organizaci.

Katz – funkce pracovních postojů:

  1. Adjustační funkce – zvládání nového prostředí.
  2. Sebeochranná funkce – Jestliže se pracovník nachází v situaci, která ohrožuje jeho sebevědomí, vytvoří obranné postoje ve vztahu k lidem nebo k podmínkám, které takovou situaci vytvářejí.
  3. Hodnotově expresivní funkce – slovní vyjadřování postojů k hodnotám.
  4. Poznatková funkce – vytváření kritérií, která umožňují orientaci ve světě kolem nás – i ve světě práce – lidi, objekty, události s určitým významem, hodnotou, řádem.

Drenth, Thierry, Wolf – je důležité sledovat postoje zaměstnanců. Např. při změně firemní kultury, úpravě stávajících výkonových a sociálních norem, zavádní inovačních změn, zásadních rozhodnutích managementu, řešení vážných aktuálních situací.[1]


Reference

<references>

  1. 1,00 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 1,13 1,14 1,15 1,16 1,17 1,18 1,19 1,20 1,21 1,22 1,23 1,24 Rymeš, M. (2003). In: Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum.
  2. 2,00 2,01 2,02 2,03 2,04 2,05 2,06 2,07 2,08 2,09 2,10 2,11 Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing.
  3. Weisserová, A. (2010). Pracovní motivace (Bakalářská práce). Praha.