Projektový leadership. Fáze vývoje projektového týmu. MBTI a možnosti jeho uplatnění: Porovnání verzí
Značka: editace z Vizuálního editoru |
Značka: editace z Vizuálního editoru |
||
Řádek 42: | Řádek 42: | ||
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) | MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) | ||
− | Jak již bylo řečeno, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj MBTI. Tato metoda se považuje za jednu z nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti. | + | Jak již bylo řečeno výše, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj MBTI. Tato metoda, vytvořená americkou psycholožkou Isabel Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs, se považuje za jednu z nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti, která vychází z [[Jungova typologie osobností|Jungovy typologie osobností]] uveřejněné v jeho knize '''.''' |
+ | Metoda MBTI bývá velmi často používána v oblasti lidských zdrojů případně i project managementu. Její využití pomáhá identifikovat individuální a tedy i týmové silné a slabé stránky a může vysvětlovat některé chování v týmu. Na základě typologie může sloužit jako objektivní rámec pro práci s konfliktem nebo předpovídat potencionální problémy. Současně také může pomoci porozumět odlišným úhlům pohledu jednotlivých osob či jejich motivaci a postojům. Nicméně je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednu z metod a její význam by neměl být přeceňován a rozhodně by tato metoda neměla být používána při výběru osob do týmu, a naopak by neměla sloužit jako výmluva pro to, že osoba v týmu něco nedělá apod. | ||
− | + | ==== Princip metody MBTI ==== | |
− | |||
− | + | Podle MBTI odpovídá každý člověk jednomu ze šestnácti typů. Tyto typy se zakládají na čtyřech osobnostních rysech a každý z nich je složen ze dvou rozdílných pólů. Nejčastěji se metoda typu osobnosti zjišťuje pomocí testu, kde si jedinec u každé otázky vybere možnost, která mu je bližší. MBTI zahrnuje osm odlišných preferencí osobností spárovaných do čtyřech skupin dle jejich zaměření. Jednotlivé preference jsou rozděleny podle: | |
+ | |||
+ | Vnímání okolního prostředí extroverty (E) a introverty (I) | ||
+ | |||
+ | Upřednostňovaného způsobu získávání informací na intuitivní (N) a smyslový (S) typ | ||
+ | Způsobu zpracování informací pomocí cítění (F) nebo myšlení (T) | ||
− | + | Zůsobu orientace ve vnějším světě na vnímající (P) či usuzující (J) typ. | |
+ | |||
<references /> | <references /> |
Verze z 22. 11. 2020, 13:51
Podmínkou pro realizaci většiny projektů je sestavený tým. Výhod, které má projekt realizovaný za pomoci týmu, je nespočet. Mezi potencionální výhody patří rozdělování pracovních činností mezi členy, což souvisí i s menší zátěží na jednotlivce. Dalšími výhodami jsou bezesporu i psychologické aspekty, jako je snížení stresu, motivace, pocit sounáležitosti apod. Nicméně, aby práce v týmu byla úspěšná je nutné o tým pečovat a řídit ho, což se neobejde bez určité vedoucí role v týmu.
Sestavení a vlastnosti týmu
Sestavení a životnost týmu je ohraničena v čase trváním daného projektu. Velikost týmu se odvíjí na velikosti řešeného projektu, například Hayes uvádí jako ideální velikost týmu 5-9 osob[1] a tito lidé by se měli svými schopnostmi doplňovat (osobnostní, kvalifikace), což je také jedním z charakteristik týmu.[2] Uvádí se, že tým má společnou zodpovědnost za výsledky a výkonnost, je tedy velmi ovlivněn vztahy v týmu. Mimo standardních týmů, lze v současné době pracovat i v týmech mezinárodních či virtuálních.
Vývojové fáze týmu
Po sestavení týmu, prochází uskupení různými fázemi vývoje a byl již popsán různými modely. K jedním z nejznámějších konceptů je Tuckmanův model skupinové dynamiky. Jedná se o čtyřfázový model, který Tuckman zveřejnil v roce 1995 a poté v roce 1997 přidal pátou fázi [3]
1. Formování (Forming)– první setkání členů týmu a hledání vzájemných vztahů a zodpovědnosti,
2. Konfrontace (Storming) – vytváření vazeb mezi členy týmu, rozdělování úkolů a budování postavení v týmu,
3. Utváření pravidel (Norming)– vytváření vnitřních pravidel fungování týmem k dosažení vytyčených cílů, budování vzájemné důvěry,
4. Výkonnost (Performing)– pravidla a týmové role jsou již pevně zakořeněna, výkonnost týmu na nejlepší úrovni (dobře zorganizovaná jednotka),
5. Udržení (Adjouring) – dokončování práce, posilování vzájemných vazeb a zkušeností z týmové práce (měly by přetrvat i po ukončení projektu a sloužit k urychlení vývoje týmu v případě budoucí spolupráce)
U prvních tří etap je pracovní výkonnost týmu nižší, protože se jedná o tzv. iniciační fáze, ze kterých následně vyplývá způsob práce a pravidla fungování týmu. Nejvíce produktivní je výkonnostní fáze, kdy je tým nejproduktivnější. V páté fázi dochází k ukončení společné práce, probíhá shromažďování dosažených znalostí a zhodnocení týmové práce. Mimo zmiňovaného modelu skupinové dynamiky probíhá i určité formování vzájemných vazeb mezi pracovníky, které lze označit jako sociální vazby. Je potřeba míti na paměti že právě formování vzájemných vazeb ovlivňuje samotný výkon a taktéž stojí na pozadí modelu skupinové dynamiky. Tyto proměny lze podle Plamínka[4] rozdělit na tři fáze.
1.Zaměření na úkoly – přesouvání pozornosti ke skupinovým úkolům od osobních.
2. Zaměření na procesy – formování vnitřních procesů a organizování práce ve skupině, zaujímání jednotlivých týmových rolí.
3.Zaměření na lidi – vytváření vzájemných spojitostí (vzájemná synergie a podpora), týmové kultury.
Dalším možným rozdělením, který je pro projektového management důležité s ohledem na zadávání úkolů jsou tato čtyři stádia:
1. Direktivní – úkoly jsou zadávány a definovány manažerem včetně metod jejich řešení, manaže pak výsledky kontroluje,
2. Argumentativní – manažer vysvětlí cíle a jejich preferované metody řešení, dále se manažer snaží být nápomocen a získat podporu a souhlas skupiny,
3. Participativní – skupina je součástí rozhodovacího procesu,
4. Delegativní – Předání zodpovědnosti manažerem za výsledky i proces skupině.
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
Jak již bylo řečeno výše, tak tým by se měl sestávat z různých typů osobností, vhodným nástrojem pro pochopení osob v týmu a jejich stylu práce je nástroj MBTI. Tato metoda, vytvořená americkou psycholožkou Isabel Briggs Myers a její matkou Katharine Cook Briggs, se považuje za jednu z nejjednodušších psychodiagnostických metod pro zjištění typologie osobnosti, která vychází z Jungovy typologie osobností uveřejněné v jeho knize .
Metoda MBTI bývá velmi často používána v oblasti lidských zdrojů případně i project managementu. Její využití pomáhá identifikovat individuální a tedy i týmové silné a slabé stránky a může vysvětlovat některé chování v týmu. Na základě typologie může sloužit jako objektivní rámec pro práci s konfliktem nebo předpovídat potencionální problémy. Současně také může pomoci porozumět odlišným úhlům pohledu jednotlivých osob či jejich motivaci a postojům. Nicméně je důležité zmínit, že se jedná pouze o jednu z metod a její význam by neměl být přeceňován a rozhodně by tato metoda neměla být používána při výběru osob do týmu, a naopak by neměla sloužit jako výmluva pro to, že osoba v týmu něco nedělá apod.
Princip metody MBTI
Podle MBTI odpovídá každý člověk jednomu ze šestnácti typů. Tyto typy se zakládají na čtyřech osobnostních rysech a každý z nich je složen ze dvou rozdílných pólů. Nejčastěji se metoda typu osobnosti zjišťuje pomocí testu, kde si jedinec u každé otázky vybere možnost, která mu je bližší. MBTI zahrnuje osm odlišných preferencí osobností spárovaných do čtyřech skupin dle jejich zaměření. Jednotlivé preference jsou rozděleny podle:
Vnímání okolního prostředí extroverty (E) a introverty (I)
Upřednostňovaného způsobu získávání informací na intuitivní (N) a smyslový (S) typ
Způsobu zpracování informací pomocí cítění (F) nebo myšlení (T)
Zůsobu orientace ve vnějším světě na vnímající (P) či usuzující (J) typ.
- ↑ Hayes, Nicky (2005) Psychologie týmové práce: strategie efektivního řízení týmu. Praha: Portál.
- ↑ Adair (2005) The John Adair handbook of management and leadership.
- ↑ Tuckman (2010) Stages of Small-group Development Revisited. Grou foundation
- ↑ Plamínek, Jiří (2000) Synergický management: vedení spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo