Personální management: Porovnání verzí

 
(Nejsou zobrazeny 3 mezilehlé verze od 3 dalších uživatelů.)
Řádek 1: Řádek 1:
−
 
+
'''Personální management''' lze definovat jako ''"součást celofiremních řídících aktivit, zaměřuje se na zajištění dynamického souladu mezi lidmi a cíli dané organizace. Řízení lidí lze charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidí ve firmě v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků."''<ref name="odpo" >VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.</ref>
−
'''Personální management''' lze definovat jako ''„součást celofiremních řídících aktivit, zaměřuje se na zajištění dynamického souladu mezi lidmi a cíli dané organizace. Řízení lidí lze charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidí ve firmě v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků.“''<ref name="odpo" >VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.</ref>
 
 
Odpovědnost za řízení lidí mají ve větších organizacích výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté.
 
Odpovědnost za řízení lidí mají ve větších organizacích výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté.
  
 
== Styly řízení ==
 
== Styly řízení ==
−
'''Byrokratický''' – opírá se o směrnice a řízení shora, staví na autoritě nadřízených.
+
 
−
+
* '''Byrokratický''' – opírá se o směrnice a řízení shora, staví na autoritě nadřízených.
−
'''Autoritativní''' – podřízení jsou nuceni bezpodmínečně plnit stanovené příkazy.
+
* '''Autoritativní''' – podřízení jsou nuceni bezpodmínečně plnit stanovené příkazy.
−
+
* '''Cílové řízení''' – typicky jsou zde vytyčovány úkoly, které stanovují dlouhodobé směřování činnosti podřízených, využívajíc ekonomických pobídek.
−
'''Cílové řízení''' – typicky jsou zde vytyčovány úkoly, které stanovují dlouhodobé směřování činnosti podřízených, využívajíc ekonomických pobídek.
+
* '''Demokratický''' – manažer disponuje přirozenou autoritou, s podřízenými spolupracuje; tento styl řízení může mít podobu delegačního stylu, kdy manažer méně významné záležitosti deleguje na podřízené, nebo liberálního stylu, kdy je práce podřízených vedoucím ovlivňována jen minimálně.<ref>BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. ISBN 80-251-0505-9.</ref>
−
 
−
'''Demokratický''' – manažer disponuje přirozenou autoritou, s podřízenými spolupracuje; tento styl řízení může mít podobu delegačního stylu, kdy manažer méně významné záležitosti deleguje na podřízené, nebo liberálního stylu, kdy je práce podřízených vedoucím ovlivňována jen minimálně.<ref>BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. ISBN 80-251-0505-9.</ref>
 
  
 
== Rozhodující personální aktivity ==
 
== Rozhodující personální aktivity ==
Řádek 52: Řádek 49:
 
== Další pojmy ==
 
== Další pojmy ==
  
−
'''Koučing''' – lze pohlížet jako na poradenskou činnost, ale také jako na styl řízení, kde se manažer staví do role konzultanta, namísto přímých pokynů stanoví hlavní cíl a k jeho naplnění poskytuje kontinuálně svým podřízeným rady a podporu.
+
* '''Koučing''' – lze pohlížet jako na poradenskou činnost, ale také jako na styl řízení, kde se manažer staví do role konzultanta, namísto přímých pokynů stanoví hlavní cíl a k jeho naplnění poskytuje kontinuálně svým podřízeným rady a podporu.  
 +
* '''Týmová práce''' – skupina pracovníků řeší určité úkoly, optimální počet pro efektivní práci je 5 až 9 lidí. Žádoucí je, aby členové týmu disponovali různými schopnostmi, a vedoucí byl chápán jako kouč a koordinátor. V týmu musí být patrná ochota vzájemně spolupracovat a komunikovat.<ref>KUBÁTOVÁ, Sláva. Tajemství spolupráce v týmech. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 259 s. Action Learning - praktický management. ISBN 978-80-7261-259-8.</ref> 
 +
* '''Delegování''' – součást personálního rozvoje a motivování pracovníků, důležité stanovit přesně objem a typ práce, delegovat i příslušné pravomoci, určit termíny pro splnění a nabídnout pomoc při řešení případných problémů.<ref>CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vy d. Praha: Grada, 2009, 159 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2945-9.</ref> 
 +
* '''Mentoring''' – individuální mezigenerační vztah staršího a zkušenějšího pracovníka a méně zkušeného chráněnce. Pro příjemce mentoringu tento vztah přináší osobnostní, vědomostní a sociální rozvoj, čímž se stává součástí neformálního vzdělávání.<ref>BRUMOVSKÁ, Tereza a Gabriela MÁLKOVÁ. Mentoring: výchova k profesionálnímu dobrovolnictví. Vyd. 1. Praha: Portál, 2010, 150 s. ISBN 978-807-3677-725.</ref>
  
−
'''Týmová práce''' – skupina pracovníků řeší určité úkoly, optimální počet pro efektivní práci je 5 až 9 lidí. Žádoucí je, aby členové týmu disponovali různými schopnostmi, a vedoucí byl chápán jako kouč a koordinátor. V týmu musí být patrná ochota vzájemně spolupracovat a komunikovat.<ref>KUBÁTOVÁ, Sláva. Tajemství spolupráce v týmech. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 259 s. Action Learning - praktický management. ISBN 978-80-7261-259-8.</ref>
+
== Odkazy ==
  
−
'''Delegování''' – součást personálního rozvoje a motivování pracovníků, důležité stanovit přesně objem a typ práce, delegovat i příslušné pravomoci, určit termíny pro splnění a nabídnout pomoc při řešení případných problémů.<ref>CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vy d. Praha: Grada, 2009, 159 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2945-9.</ref>
+
=== Reference ===
  
−
'''Mentoring''' – individuální mezigenerační vztah staršího a zkušenějšího pracovníka a méně zkušeného chráněnce. Pro příjemce mentoringu tento vztah přináší osobnostní, vědomostní a sociální rozvoj, čímž se stává součástí neformálního vzdělávání.<ref>BRUMOVSKÁ, Tereza a Gabriela MÁLKOVÁ. Mentoring: výchova k profesionálnímu dobrovolnictví. Vyd. 1. Praha: Portál, 2010, 150 s. ISBN 978-807-3677-725.</ref>
 
−
 
−
== Odkazy ==
 
−
=== Reference ===
 
 
<references />
 
<references />
  
Řádek 67: Řádek 63:
  
 
* ASSLÄNDER, Friedrich; GRÜN, Anselm. 2008. Řízení jako duchovní úkol. Kostelní Vydří : Karmelitánské nakladatelství, 2008. ISBN 978-80-7195-149-0.
 
* ASSLÄNDER, Friedrich; GRÜN, Anselm. 2008. Řízení jako duchovní úkol. Kostelní Vydří : Karmelitánské nakladatelství, 2008. ISBN 978-80-7195-149-0.
−
 
 
* DROBÍKOVÁ, Barbora. Základy managementu pro informační pracovníky. Ústav infromačních studií a knihovnictví Univerzity Karlovy v Praze. Informační věda [online]. Praha, 2009 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.informacniveda.cz/article.do?articleId=1135
 
* DROBÍKOVÁ, Barbora. Základy managementu pro informační pracovníky. Ústav infromačních studií a knihovnictví Univerzity Karlovy v Praze. Informační věda [online]. Praha, 2009 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.informacniveda.cz/article.do?articleId=1135
−
 
 
* EVANS, G. Edward ; WARD, Patricia Layzell. 2007. Management Basics for Information Professionals. 2nd ed. New York : Neal-Schuman Publishers, 2007. 567 s. ISBN: 978-1-55570-586-2.
 
* EVANS, G. Edward ; WARD, Patricia Layzell. 2007. Management Basics for Information Professionals. 2nd ed. New York : Neal-Schuman Publishers, 2007. 567 s. ISBN: 978-1-55570-586-2.
−
 
 
* KOUBEK, Josef. 2000. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha : Management Press, 2000. 350s. ISBN 80-85943-51-4.
 
* KOUBEK, Josef. 2000. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha : Management Press, 2000. 350s. ISBN 80-85943-51-4.
  
 
=== Klíčová slova ===
 
=== Klíčová slova ===
 +
 
personalistika, lidské zdroje, řízení lidí
 
personalistika, lidské zdroje, řízení lidí
−
[[Kategorie: Informační studia a knihovnictví|*]]
+
 
 +
[[Kategorie: Informační studia a knihovnictví]]
 +
[[Kategorie: Management]]
 +
[[Kategorie:Články k ověření učitelem Římanová]]

Aktuální verze z 5. 4. 2017, 10:44

Personální management lze definovat jako "součást celofiremních řídících aktivit, zaměřuje se na zajištění dynamického souladu mezi lidmi a cíli dané organizace. Řízení lidí lze charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidí ve firmě v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků."[1] Odpovědnost za řízení lidí mají ve větších organizacích výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté.

Styly řízení

  • Byrokratický – opírá se o směrnice a řízení shora, staví na autoritě nadřízených.
  • Autoritativní – podřízení jsou nuceni bezpodmínečně plnit stanovené příkazy.
  • Cílové řízení – typicky jsou zde vytyčovány úkoly, které stanovují dlouhodobé směřování činnosti podřízených, využívajíc ekonomických pobídek.
  • Demokratický – manažer disponuje přirozenou autoritou, s podřízenými spolupracuje; tento styl řízení může mít podobu delegačního stylu, kdy manažer méně významné záležitosti deleguje na podřízené, nebo liberálního stylu, kdy je práce podřízených vedoucím ovlivňována jen minimálně.[2]

Rozhodující personální aktivity

Řízení kariéry

Cílem je zabezpečit úspěšný rozvoj firmy vhodnou strukturou personálu (profese, věk kvalifikace atd.). Řízení kariéry zahrnuje komplexní podporu rozvoje schopností a dovedností pracovníků, kteří mají předpoklady k vykonávání dané činnosti (specifické metody ovlivňování pracovního výkonu – např. motivace, hodnocení, mentoring, koučing). Výchozím krokem je kvalitní výběr pracovníků. Důležitá je specifikace požadavků funkčních míst (nároky na znalosti, dovednosti, osobní vlastnosti a postoje, atd.) a jakým způsobem bude organizace pracovníky získávat.

Personální plánování

Jedná se o plánování profesní a kvalifikační struktury pracovníků v organizaci. Důležité je znát předpokládaný vývoj organizace.

Zabezpečení správných lidí na správné pracovní místo

Zahrnuje jasné požadavky na způsobilost pracovníka na danou pozici/úkol, vyhodnocení způsobilosti pracovníka (možné zahrnout do programu zvyšování kvalifikace, příkazy a pokyny musí být jednoznačné).

Získávání a výběr pracovníků

Obsazování volných míst je možné z vnitřních zdrojů (vlastnosti a schopnosti potenciálních uchazečů jsou známé, spojeno s nižšími náklady, předpoklad vyšší stability v zaměstnání), nebo z vnějších zdrojů (přínos nového pohledu, inovace, větší flexibilita). Nutné je specifikovat požadavky na způsobilost požadovaných pracovníků, aby byl proces získávání pracovníků efektivní. Přijímací řízení může obsahovat dotazník, osobní pohovor, či psychologické testy (zjišťování vzdělání, praxe, znalostí dovedností, osobních a charakterových vlastností, popř. referencí z předchozího zaměstnání).

Péče o rozvoj pracovníků (firemní vzdělávání)

Péče o rozvoj pracovníků by měl být součástí reakce organizace na stále se měnící nároky okolí. Proces zvyšování kvalifikace musí být řízen a usměrňován, vzdělávání je celoživotním procesem, patří sem i rekvalifikace. Možnosti zvyšování kvalifikace a tím vlastního rozvoje je jedním z nejsilnějších prvků pozitivní motivace k práci, vhodné je vytvořit plán vzdělávání.

Hodnocení pracovníků

Kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu firmy (činností, způsobilostí pracovníků) a dosahování jejího vyššího výkonu. Schopnost objektivního hodnocení podřízených je jednou ze základních odborných způsobilostí vedoucího pracovníka. Postupy hodnocení pracovníků jsou hodnocení pracovního výkonu a hodnocení způsobilosti pracovníka. Doporučuje se zahrnout i prvek sebehodnocení. Předpokladem úspěšného průběhu hodnocení je správná volba hodnotících kritérií.

Odměňování

Je nutné respektovat legislativní úpravy (např. minimální mzda, příplatky za přesčas, svátky atd.). Ovlivňující faktory výše odměňování je hodnota práce, pracovní výkon a chování při práci, mimořádné pracovní podmínky a tržní cena práce. Rozlišujeme mzdové formy a to úkolovou mzdu, časovou mzdu, odměňování podle komplexního hodnocení pracovních kompetencí a výsledku práce. Mzda má základní a pohyblivou složku (prémie, odměny – účelová motivace). Organizace mají také možnost zavedení zaměstnaneckých výhod (podpora volnočasových aktivit zaměstnanců, relaxace, snižovat stres apod.).

Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci (BOZP)

Zákonnou odpovědnost za BOZP má vrcholové vedení každé organizace. V tomto směru se prosazují i principy prevence (monitorování rizik bezpečnosti práce). Jako standard se prosazují nutnost pojištění pracovních úrazů, zavedení revizí (technická zařízení), roční prověrky dodržování bezpečnosti práce atd. Patří sem složka ochrany zdraví při práci (hygienické limity – např. hlučnost, osvětlení, prašnost, teplota).

Investice do lidí

Důležité je vyhodnotit, co přinesou výdaje na získání vhodných pracovníků, udržování a zvyšování jejich způsobilosti atd., nepatří sem pouze složka mzdy. Vypovídajícím nástrojem pro zjištění, zda je investice do lidí efektivní, je personální audit (odhalit vytížení pracovníků, určit potřeby či rezervy v pracovních silách atd.).[1]

Další pojmy

  • Koučing – lze pohlížet jako na poradenskou činnost, ale také jako na styl řízení, kde se manažer staví do role konzultanta, namísto přímých pokynů stanoví hlavní cíl a k jeho naplnění poskytuje kontinuálně svým podřízeným rady a podporu.
  • Týmová práce – skupina pracovníků řeší určité úkoly, optimální počet pro efektivní práci je 5 až 9 lidí. Žádoucí je, aby členové týmu disponovali různými schopnostmi, a vedoucí byl chápán jako kouč a koordinátor. V týmu musí být patrná ochota vzájemně spolupracovat a komunikovat.[3]
  • Delegování – součást personálního rozvoje a motivování pracovníků, důležité stanovit přesně objem a typ práce, delegovat i příslušné pravomoci, určit termíny pro splnění a nabídnout pomoc při řešení případných problémů.[4]
  • Mentoring – individuální mezigenerační vztah staršího a zkušenějšího pracovníka a méně zkušeného chráněnce. Pro příjemce mentoringu tento vztah přináší osobnostní, vědomostní a sociální rozvoj, čímž se stává součástí neformálního vzdělávání.[5]

Odkazy

Reference

  1. ↑ 1,0 1,1 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
  2. ↑ BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. ISBN 80-251-0505-9.
  3. ↑ KUBÁTOVÁ, Sláva. Tajemství spolupráce v týmech. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 259 s. Action Learning - praktický management. ISBN 978-80-7261-259-8.
  4. ↑ CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vy d. Praha: Grada, 2009, 159 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2945-9.
  5. ↑ BRUMOVSKÁ, Tereza a Gabriela MÁLKOVÁ. Mentoring: výchova k profesionálnímu dobrovolnictví. Vyd. 1. Praha: Portál, 2010, 150 s. ISBN 978-807-3677-725.

Doporučená literatura

  • ASSLÄNDER, Friedrich; GRÜN, Anselm. 2008. Řízení jako duchovní úkol. Kostelní Vydří : Karmelitánské nakladatelství, 2008. ISBN 978-80-7195-149-0.
  • DROBÍKOVÁ, Barbora. Základy managementu pro informační pracovníky. Ústav infromačních studií a knihovnictví Univerzity Karlovy v Praze. Informační věda [online]. Praha, 2009 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.informacniveda.cz/article.do?articleId=1135
  • EVANS, G. Edward ; WARD, Patricia Layzell. 2007. Management Basics for Information Professionals. 2nd ed. New York : Neal-Schuman Publishers, 2007. 567 s. ISBN: 978-1-55570-586-2.
  • KOUBEK, Josef. 2000. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha : Management Press, 2000. 350s. ISBN 80-85943-51-4.

Klíčová slova

personalistika, lidské zdroje, řízení lidí

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Personální_management&oldid=47002“