Uživatelka:Magdalena.Machovicova/Pískoviště: Porovnání verzí
< Uživatelka:Magdalena.Machovicova| Řádek 33: | Řádek 33: | ||
Role v týmu rozdělujeme podle [[Meredith Belbin|Belbinův]] model týmových rolí|Belbinova modelu týmových rolí na 9 typů: | Role v týmu rozdělujeme podle [[Meredith Belbin|Belbinův]] model týmových rolí|Belbinova modelu týmových rolí na 9 typů: | ||
| − | + | •'''inovátor''' – tvůrčí člen týmu: vytváří nové myšlenky a strategie nahlížení na řešení úkolu, mívá problémy v [[Komunikace|komunikaci]] s nadřízenými. | |
| − | + | •'''vyhledávač zdrojů''' – entuziastický extrovert: vytváří kontakty mimo tým, hledá nové možnosti, jeho entuziasmus ale rychle opadá. | |
| − | + | •'''koordinátor''' – sebevědomý a spolehlivý: hlídá dosažení cílů, maximalizuje výkony ostatních členů týmu, sám není nijak tvořivý. | |
| − | + | •'''formovač''' – dynamický a úzce zaměřený: motivuje členy týmu k překonávání překážek a efektivnosti, uvádí věci do pohybu. Bývá netrpělivý a snadno podrážditelný. | |
| − | + | •'''poradce''' (hodnotitel) – opatrný, racionální: hodnotí myšlenky a návrhy, pomáhá přijímat uvážená rozhodnutí. Není příliš inspirativní a motivující. | |
| − | + | •'''týmový pracovník''' – společenský a mírný: jedná s lidmi a zlepšuje jejich komunikaci, podporuje ducha týmu. V krizích může být nerozhodný. | |
| − | + | •'''realizátor''' – disciplinovaný a spolehlivý: systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Je málo flexibilní a spíše konzervativní, nemá rád nové postupy. | |
| − | + | •'''dokončovatel''' – usilovný perfekcionista: odstraňuje chyby a opomenutí. Vyvíjí tlak na ostatní, aby dodržovali termíny a plán. | |
| − | + | •'''specialista''' – jednotlivec se znalostmi: úzce zaměřený na svoji specializaci. Je nezastupitelnou částí většiny týmů. Individualista zaměřený na svoji část úkolu v týmu.<ref>TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 16. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].</ref> | |
==Procesy probíhající v týmu== | ==Procesy probíhající v týmu== | ||
| Řádek 70: | Řádek 70: | ||
Řešení [[Konflikty|konfliktů]] by mělo probíhat podle jednoduchých pěti kroků: | Řešení [[Konflikty|konfliktů]] by mělo probíhat podle jednoduchých pěti kroků: | ||
| − | 1. Přiznat si, že konflikt existuje, tedy začít o konfliktu komunikovat a porozumět stanoviskům obou stran a emocím, s kterými jsou spojené. | + | 1. ''Přiznat si'', že konflikt existuje, tedy začít o konfliktu komunikovat a porozumět stanoviskům obou stran a emocím, s kterými jsou spojené. |
| − | 2. Vrátit se k podstatě práce týmu, tedy návrat ke hledání společných cílů, hodnot a principů v týmu. | + | 2. ''Vrátit se'' k podstatě práce týmu, tedy návrat ke hledání společných cílů, hodnot a principů v týmu. |
| − | 3. Podívat se na konflikt z různých úhlů, tedy diagnostikovat všechna stanoviska vůči konfliktu. | + | 3. ''Podívat se'' na konflikt z různých úhlů, tedy diagnostikovat všechna stanoviska vůči konfliktu. |
| − | 4. Nalézt sporný problém a zabránit osobním útokům, tedy hledání řešení a práce se všemi možnými variantami a transformování útočnosti členů týmu v tendenci společného řešení konfliktu. | + | 4. ''Nalézt'' sporný problém a zabránit osobním útokům, tedy hledání řešení a práce se všemi možnými variantami a transformování útočnosti členů týmu v tendenci společného řešení konfliktu. |
| − | 5. Vytvořit [[akční plán]], tedy popsat, co každý člen udělá pro řešení konfliktu a zvolit pro to odpovídající mechanismy.<ref>TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 56. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].</ref> | + | 5. ''Vytvořit'' [[akční plán]], tedy popsat, co každý člen udělá pro řešení konfliktu a zvolit pro to odpovídající mechanismy.<ref>TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 56. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].</ref> |
==Kompetence vedoucího týmu== | ==Kompetence vedoucího týmu== | ||
Verze z 28. 4. 2017, 17:38
|
Na této stránce se právě pracuje. Prosím needitujte tuto stránku, dokud na ní zůstává tato šablona. Předejdete tak editačnímu konfliktu. Prosím dodržte lhůtu čtyř dnů od doby, kdy byla tato zpráva vložena (přesné datum vyhledejte v historii). Poté neváhejte šablonu odstranit. |
|
vtipný text, jehož funkce je rozesmát [1]
Obsah
Odkazy
Reference
- ↑ vtipný text
Klíčová slova
smích, vtipy
Efektivní vedení týmů
Efektivita vedení týmů spočívá ve správném rozdělení rolí v týmu, ve využívání procesů, které v týmech probíhají a konečně také v kompetentním vedení manažera, tedy vedoucího týmu.
Tým
Tým je skupina lidí, která sdílí společné cíle a potřebu pracovat spolu, aby těchto cílů mohlo být dosaženo. Členové jsou „motivováni“ k společnému dosažení cílů a ovlivňují jeden druhého k jejich dosažení.[1]
Role v týmu
Role v týmu rozdělujeme podle Belbinův model týmových rolí|Belbinova modelu týmových rolí na 9 typů:
•inovátor – tvůrčí člen týmu: vytváří nové myšlenky a strategie nahlížení na řešení úkolu, mívá problémy v komunikaci s nadřízenými.
•vyhledávač zdrojů – entuziastický extrovert: vytváří kontakty mimo tým, hledá nové možnosti, jeho entuziasmus ale rychle opadá.
•koordinátor – sebevědomý a spolehlivý: hlídá dosažení cílů, maximalizuje výkony ostatních členů týmu, sám není nijak tvořivý.
•formovač – dynamický a úzce zaměřený: motivuje členy týmu k překonávání překážek a efektivnosti, uvádí věci do pohybu. Bývá netrpělivý a snadno podrážditelný.
•poradce (hodnotitel) – opatrný, racionální: hodnotí myšlenky a návrhy, pomáhá přijímat uvážená rozhodnutí. Není příliš inspirativní a motivující.
•týmový pracovník – společenský a mírný: jedná s lidmi a zlepšuje jejich komunikaci, podporuje ducha týmu. V krizích může být nerozhodný.
•realizátor – disciplinovaný a spolehlivý: systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Je málo flexibilní a spíše konzervativní, nemá rád nové postupy.
•dokončovatel – usilovný perfekcionista: odstraňuje chyby a opomenutí. Vyvíjí tlak na ostatní, aby dodržovali termíny a plán.
•specialista – jednotlivec se znalostmi: úzce zaměřený na svoji specializaci. Je nezastupitelnou částí většiny týmů. Individualista zaměřený na svoji část úkolu v týmu.[2]
Procesy probíhající v týmu
Synergie
Synergie charakterizuje vztahové dovednosti a kompetence členů týmu. Jde o jeho základní, specifickou vlastnost. Synergické působení pomáhá týmu dosáhnout více, než kdyby jednotlivci týmu sčítali své samotné úsilí každého z nich. Rovnicí synergie je 1 + 1 = 3. Tento vzorec platí díky tzv. skládání sil jednotlivců. Které může probíhat ve stejném směru, tedy když mají jednotlivci stejný cíl, pak dochází k nárůstu účinnosti, nebo může jít i o odčítání, kdy jednotlivci mají cíl nejednotný a jejich úsilí se tedy sčítat nemůže, pak vzniká nerovnice 1 + 1 < 2. Úkolem manažera, tedy moderátora týmu, je synergii v týmu vytvořit a udržet. [3]
Mezilidské vztahy v týmu
Vztahy v týmu jsou dalším procesem, který tým zpočátku utváří a až po urovnání vztahů, může tým začít efektivně spolupracovat, nejdříve tu jsou ale tato čtyři stadia:
• soutěžení - pokud soutěžíme se svými kolegy v týmu, narušujeme jeho synergitu, jelikož při soutěži nám jde o naší individuální výhru a o prohru naši soupeřů, tedy spolupracovníků. Pak my máme kladný zisk, který se ale vynuluje záporným ziskem, který získali ostatní na náš úkor a ve výsledku jsme na nule jakéhokoliv týmového úspěchu.
• destrukce - toto je ze všech stádií vytváření vztahů to nejméně efektivní pro tým. Nejenže se hodnoty získané týmem odčítají, ale vlastně všichni spolupracovníci ztrácejí a nejsou zde žádné kladné hodnoty a nic jako úspěch, či hodnota vytvořená týmem, nevzniká.
• přizpůsobení - typ vztahu, který je velmi podobný soutěžení, ovšem zde je spolupracovník, který ztrácí své vytvořené hodnoty na úkor jiného spolupracovníka, smířen s tím, že je ztratí, jde o vědomý ústupek ve prospěch druhé strany a obětování se pro výsledek: týmový úspěch.
• spolupráce - tento typ vztahu je samozřejmě tím ideálním, ale spolupracovníci se k němu musí nejdříve dostat skrze tři předchozí stádia. V zásadě jde o to, že zisky v množině týmového úspěchu získávají všichni spolupracovníci rovnoměrně a nejde tedy u nikoho o záporné hodnoty, které by jiný spolupracovník svými úspěchy vyrovnával. [4]
Řízení konfliktů
Řešení konfliktů by mělo probíhat podle jednoduchých pěti kroků:
1. Přiznat si, že konflikt existuje, tedy začít o konfliktu komunikovat a porozumět stanoviskům obou stran a emocím, s kterými jsou spojené.
2. Vrátit se k podstatě práce týmu, tedy návrat ke hledání společných cílů, hodnot a principů v týmu.
3. Podívat se na konflikt z různých úhlů, tedy diagnostikovat všechna stanoviska vůči konfliktu.
4. Nalézt sporný problém a zabránit osobním útokům, tedy hledání řešení a práce se všemi možnými variantami a transformování útočnosti členů týmu v tendenci společného řešení konfliktu.
5. Vytvořit akční plán, tedy popsat, co každý člen udělá pro řešení konfliktu a zvolit pro to odpovídající mechanismy.[5]
Kompetence vedoucího týmu
a) Strategicko-organizační kompetence Jde o schopnosti komplexně chápat všechny souvislosti, z nich odvozovat konkrétní způsoby jednání, použitelné a fungující řešící procesy. Vytvářet podmínky pro pozitivní tvorbu hodnot, vzájemných vztahů členů týmu a budovat funkční systém cílů a kontroly.
b) Metodická kompetence Vedoucí týmu by měl znát metody potřebné k řízení všech procesů, které by mohly v týmu probíhat, či situací, které by mohly nastat. Stejně tak jako pro řízení mezilidských vztahů, řešení konfliktů v týmu, nebo dále nezmíněné: analýza příčin, či techniky vedení diskuze.
c) Sociální kompetence Sociální kompetence jsou velmi podobné metodickým kompetencím, akorát rozšiřují metodiku o sociální aspekt. Jde především o udržování otevřené, produktivní a konstruktivní formy jednání mezi členy v týmu. Aktivně naslouchat a vést kritický dialog, řídit konflikt v týmu až do jeho vyřešení, umět přiměřeně delegovat odpovědnost a budovat atmosféru důvěry v týmu. [6]
Reference
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 2. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 16. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu 3., aktualizované a rozšířené vydání. Třetí. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 103. ISBN 978-80-247-2448-5.
- ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu 3., aktualizované a rozšířené vydání. Třetí. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 104. ISBN 978-80-247-2448-5.
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 56. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ BAY, Rolf H. Účinné vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2000, s. 55, 56. ISBN 80-247-9068-8.
Klíčová slova
vedoucí týmu, týmové role, procesy v týmu
Text je dostupný pod licencí Creative Commons Uveďte autora 3.0 Česko při dodržení případných autorských práv a dalších podmínek
© 2013 ISSN: 2336-5897
