Efektivní vedení týmů: Porovnání verzí
(Založena nová stránka s textem „Efektivita vedení týmů spočívá ve správném rozdělení '''rolí v týmu''', ve využívání '''procesů''', které v týmech probíhají a konečn…“) |
|||
| Řádek 11: | Řádek 11: | ||
Role v týmu rozdělujeme podle [[Meredith Belbin|Belbinova]] modelu týmových rolí na 9 typů: | Role v týmu rozdělujeme podle [[Meredith Belbin|Belbinova]] modelu týmových rolí na 9 typů: | ||
| − | + | * '''inovátor''' – tvůrčí člen týmu: vytváří nové myšlenky a strategie nahlížení na řešení úkolu, mívá problémy v [[Komunikace|komunikaci]] s nadřízenými. | |
| − | + | * '''vyhledávač zdrojů''' – entuziastický extrovert: vytváří kontakty mimo tým, hledá nové možnosti, jeho entuziasmus ale rychle opadá. | |
| − | + | * '''koordinátor''' – sebevědomý a spolehlivý: hlídá dosažení cílů, maximalizuje výkony ostatních členů týmu, sám není nijak tvořivý. | |
| − | + | * '''formovač''' – dynamický a úzce zaměřený: motivuje členy týmu k překonávání překážek a efektivnosti, uvádí věci do pohybu. Bývá netrpělivý a snadno podrážditelný. | |
| − | + | * '''poradce''' (hodnotitel) – opatrný, racionální: hodnotí myšlenky a návrhy, pomáhá přijímat uvážená rozhodnutí. Není příliš inspirativní a motivující. | |
| − | + | * '''týmový pracovník''' – společenský a mírný: jedná s lidmi a zlepšuje jejich komunikaci, podporuje ducha týmu. V krizích může být nerozhodný. | |
| − | + | * '''realizátor''' – disciplinovaný a spolehlivý: systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Je málo flexibilní a spíše konzervativní, nemá rád nové postupy. | |
| − | + | * '''dokončovatel''' – usilovný perfekcionista: odstraňuje chyby a opomenutí. Vyvíjí tlak na ostatní, aby dodržovali termíny a plán. | |
| − | + | * '''specialista''' – jednotlivec se znalostmi: úzce zaměřený na svoji specializaci. Je nezastupitelnou částí většiny týmů. Individualista zaměřený na svoji část úkolu v týmu.<ref>TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 16. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].</ref> | |
==Procesy probíhající v týmu== | ==Procesy probíhající v týmu== | ||
| Řádek 37: | Řádek 37: | ||
Vztahy v týmu jsou dalším procesem, který tým zpočátku utváří a až po urovnání vztahů, může tým začít efektivně spolupracovat, nejdříve tu jsou ale tato čtyři stadia: | Vztahy v týmu jsou dalším procesem, který tým zpočátku utváří a až po urovnání vztahů, může tým začít efektivně spolupracovat, nejdříve tu jsou ale tato čtyři stadia: | ||
| − | + | * '''soutěžení''' - pokud soutěžíme se svými kolegy v týmu, narušujeme jeho synergitu, jelikož při soutěži nám jde o naší individuální výhru a o prohru naši soupeřů, tedy spolupracovníků. Pak my máme kladný zisk, který se ale vynuluje záporným ziskem, který získali ostatní na náš úkor a ve výsledku jsme na nule jakéhokoliv týmového úspěchu. | |
| − | + | * '''destrukce''' - toto je ze všech stádií vytváření vztahů to nejméně efektivní pro tým. Nejenže se hodnoty získané týmem odčítají, ale vlastně všichni spolupracovníci ztrácejí a nejsou zde žádné kladné hodnoty a nic jako úspěch, či hodnota vytvořená týmem, nevzniká. | |
| − | + | * '''přizpůsobení''' - typ vztahu, který je velmi podobný soutěžení, ovšem zde je spolupracovník, který ztrácí své vytvořené hodnoty na úkor jiného spolupracovníka, smířen s tím, že je ztratí, jde o vědomý ústupek ve prospěch druhé strany a obětování se pro výsledek: týmový úspěch. | |
| − | + | * '''spolupráce''' - tento typ vztahu je samozřejmě tím ideálním, ale spolupracovníci se k němu musí nejdříve dostat skrze tři předchozí stádia. V zásadě jde o to, že zisky v množině týmového úspěchu získávají všichni spolupracovníci rovnoměrně a nejde tedy u nikoho o záporné hodnoty, které by jiný spolupracovník svými úspěchy vyrovnával. <ref>PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu 3., aktualizované a rozšířené vydání. Třetí. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 104. ISBN 978-80-247-2448-5.</ref> | |
===Řízení konfliktů=== | ===Řízení konfliktů=== | ||
| Řádek 60: | Řádek 60: | ||
==Kompetence vedoucího týmu== | ==Kompetence vedoucího týmu== | ||
| − | + | * '''Strategicko-organizační [[Kompetence a kompetenční modely|kompetence]]''' | |
Jde o schopnosti komplexně chápat všechny souvislosti, z nich odvozovat konkrétní způsoby jednání, použitelné a fungující řešící procesy. Vytvářet podmínky pro pozitivní tvorbu hodnot, vzájemných vztahů členů týmu a budovat funkční systém cílů a kontroly. | Jde o schopnosti komplexně chápat všechny souvislosti, z nich odvozovat konkrétní způsoby jednání, použitelné a fungující řešící procesy. Vytvářet podmínky pro pozitivní tvorbu hodnot, vzájemných vztahů členů týmu a budovat funkční systém cílů a kontroly. | ||
| − | + | * '''Metodická kompetence''' | |
Vedoucí týmu by měl znát metody potřebné k řízení všech procesů, které by mohly v týmu probíhat, či situací, které by mohly nastat. Stejně tak jako pro řízení [[mezilidské vztahy|mezilidských vztahů]], řešení konfliktů v týmu, nebo dále nezmíněné: analýza příčin, či techniky vedení diskuze. | Vedoucí týmu by měl znát metody potřebné k řízení všech procesů, které by mohly v týmu probíhat, či situací, které by mohly nastat. Stejně tak jako pro řízení [[mezilidské vztahy|mezilidských vztahů]], řešení konfliktů v týmu, nebo dále nezmíněné: analýza příčin, či techniky vedení diskuze. | ||
| − | + | * '''Sociální kompetence''' | |
Sociální kompetence jsou velmi podobné metodickým kompetencím, akorát rozšiřují metodiku o sociální aspekt. Jde především o udržování otevřené, produktivní a konstruktivní formy jednání mezi členy v týmu. Aktivně naslouchat a vést kritický dialog, řídit konflikt v týmu až do jeho vyřešení, umět přiměřeně delegovat odpovědnost a budovat atmosféru důvěry v týmu. <ref> BAY, Rolf H. Účinné vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2000, s. 55, 56. ISBN 80-247-9068-8.</ref> | Sociální kompetence jsou velmi podobné metodickým kompetencím, akorát rozšiřují metodiku o sociální aspekt. Jde především o udržování otevřené, produktivní a konstruktivní formy jednání mezi členy v týmu. Aktivně naslouchat a vést kritický dialog, řídit konflikt v týmu až do jeho vyřešení, umět přiměřeně delegovat odpovědnost a budovat atmosféru důvěry v týmu. <ref> BAY, Rolf H. Účinné vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2000, s. 55, 56. ISBN 80-247-9068-8.</ref> | ||
| Řádek 76: | Řádek 76: | ||
===Související články=== | ===Související články=== | ||
| − | [[Kompetence a kompetenční modely]] | + | * [[Kompetence a kompetenční modely]] |
===Klíčová slova=== | ===Klíčová slova=== | ||
vedoucí týmu, týmové role, procesy v týmu | vedoucí týmu, týmové role, procesy v týmu | ||
Verze z 3. 7. 2017, 22:01
Efektivita vedení týmů spočívá ve správném rozdělení rolí v týmu, ve využívání procesů, které v týmech probíhají a konečně také v kompetentním vedení manažera, tedy vedoucího týmu.
Obsah
Tým
Tým je skupina lidí, která sdílí společné cíle a potřebu pracovat spolu, aby těchto cílů mohlo být dosaženo. Členové jsou „motivováni“ k společnému dosažení cílů a ovlivňují jeden druhého k jejich dosažení.[1]
Role v týmu
Role v týmu rozdělujeme podle Belbinova modelu týmových rolí na 9 typů:
- inovátor – tvůrčí člen týmu: vytváří nové myšlenky a strategie nahlížení na řešení úkolu, mívá problémy v komunikaci s nadřízenými.
- vyhledávač zdrojů – entuziastický extrovert: vytváří kontakty mimo tým, hledá nové možnosti, jeho entuziasmus ale rychle opadá.
- koordinátor – sebevědomý a spolehlivý: hlídá dosažení cílů, maximalizuje výkony ostatních členů týmu, sám není nijak tvořivý.
- formovač – dynamický a úzce zaměřený: motivuje členy týmu k překonávání překážek a efektivnosti, uvádí věci do pohybu. Bývá netrpělivý a snadno podrážditelný.
- poradce (hodnotitel) – opatrný, racionální: hodnotí myšlenky a návrhy, pomáhá přijímat uvážená rozhodnutí. Není příliš inspirativní a motivující.
- týmový pracovník – společenský a mírný: jedná s lidmi a zlepšuje jejich komunikaci, podporuje ducha týmu. V krizích může být nerozhodný.
- realizátor – disciplinovaný a spolehlivý: systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Je málo flexibilní a spíše konzervativní, nemá rád nové postupy.
- dokončovatel – usilovný perfekcionista: odstraňuje chyby a opomenutí. Vyvíjí tlak na ostatní, aby dodržovali termíny a plán.
- specialista – jednotlivec se znalostmi: úzce zaměřený na svoji specializaci. Je nezastupitelnou částí většiny týmů. Individualista zaměřený na svoji část úkolu v týmu.[2]
Procesy probíhající v týmu
Synergie
Synergie charakterizuje vztahové dovednosti a kompetence členů týmu. Jde o jeho základní, specifickou vlastnost. Synergické působení pomáhá týmu dosáhnout více, než kdyby jednotlivci týmu sčítali své samotné úsilí každého z nich. Rovnicí synergie je 1 + 1 = 3. Tento vzorec platí díky tzv. skládání sil jednotlivců. Které může probíhat ve stejném směru, tedy když mají jednotlivci stejný cíl, pak dochází k nárůstu účinnosti, nebo může jít i o odčítání, kdy jednotlivci mají cíl nejednotný a jejich úsilí se tedy sčítat nemůže, pak vzniká nerovnice 1 + 1 < 2. Úkolem manažera, tedy moderátora týmu, je synergii v týmu vytvořit a udržet. [3]
Mezilidské vztahy v týmu
Vztahy v týmu jsou dalším procesem, který tým zpočátku utváří a až po urovnání vztahů, může tým začít efektivně spolupracovat, nejdříve tu jsou ale tato čtyři stadia:
- soutěžení - pokud soutěžíme se svými kolegy v týmu, narušujeme jeho synergitu, jelikož při soutěži nám jde o naší individuální výhru a o prohru naši soupeřů, tedy spolupracovníků. Pak my máme kladný zisk, který se ale vynuluje záporným ziskem, který získali ostatní na náš úkor a ve výsledku jsme na nule jakéhokoliv týmového úspěchu.
- destrukce - toto je ze všech stádií vytváření vztahů to nejméně efektivní pro tým. Nejenže se hodnoty získané týmem odčítají, ale vlastně všichni spolupracovníci ztrácejí a nejsou zde žádné kladné hodnoty a nic jako úspěch, či hodnota vytvořená týmem, nevzniká.
- přizpůsobení - typ vztahu, který je velmi podobný soutěžení, ovšem zde je spolupracovník, který ztrácí své vytvořené hodnoty na úkor jiného spolupracovníka, smířen s tím, že je ztratí, jde o vědomý ústupek ve prospěch druhé strany a obětování se pro výsledek: týmový úspěch.
- spolupráce - tento typ vztahu je samozřejmě tím ideálním, ale spolupracovníci se k němu musí nejdříve dostat skrze tři předchozí stádia. V zásadě jde o to, že zisky v množině týmového úspěchu získávají všichni spolupracovníci rovnoměrně a nejde tedy u nikoho o záporné hodnoty, které by jiný spolupracovník svými úspěchy vyrovnával. [4]
Řízení konfliktů
Řešení konfliktů by mělo probíhat podle jednoduchých pěti kroků:
1. Přiznat si, že konflikt existuje, tedy začít o konfliktu komunikovat a porozumět stanoviskům obou stran a emocím, s kterými jsou spojené.
2. Vrátit se k podstatě práce týmu, tedy návrat ke hledání společných cílů, hodnot a principů v týmu.
3. Podívat se na konflikt z různých úhlů, tedy diagnostikovat všechna stanoviska vůči konfliktu.
4. Nalézt sporný problém a zabránit osobním útokům, tedy hledání řešení a práce se všemi možnými variantami a transformování útočnosti členů týmu v tendenci společného řešení konfliktu.
5. Vytvořit akční plán, tedy popsat, co každý člen udělá pro řešení konfliktu a zvolit pro to odpovídající mechanismy.[5]
Kompetence vedoucího týmu
- Strategicko-organizační kompetence
Jde o schopnosti komplexně chápat všechny souvislosti, z nich odvozovat konkrétní způsoby jednání, použitelné a fungující řešící procesy. Vytvářet podmínky pro pozitivní tvorbu hodnot, vzájemných vztahů členů týmu a budovat funkční systém cílů a kontroly.
- Metodická kompetence
Vedoucí týmu by měl znát metody potřebné k řízení všech procesů, které by mohly v týmu probíhat, či situací, které by mohly nastat. Stejně tak jako pro řízení mezilidských vztahů, řešení konfliktů v týmu, nebo dále nezmíněné: analýza příčin, či techniky vedení diskuze.
- Sociální kompetence
Sociální kompetence jsou velmi podobné metodickým kompetencím, akorát rozšiřují metodiku o sociální aspekt. Jde především o udržování otevřené, produktivní a konstruktivní formy jednání mezi členy v týmu. Aktivně naslouchat a vést kritický dialog, řídit konflikt v týmu až do jeho vyřešení, umět přiměřeně delegovat odpovědnost a budovat atmosféru důvěry v týmu. [6]
Odkazy
Reference
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 2. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 16. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu 3., aktualizované a rozšířené vydání. Třetí. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 103. ISBN 978-80-247-2448-5.
- ↑ PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu 3., aktualizované a rozšířené vydání. Třetí. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 104. ISBN 978-80-247-2448-5.
- ↑ TRUNDA, Jiří. Moderování ZS 2016: podkladové materiály z předmětu: Moderování a vedení řešitelských týmů [soubor pdf], s. 56. Předmět zajišťuje Katedra sociologie. Zasláno z e-mailu: trunjaff@ff.cuni.cz [2017-01-05]. [cit. 2017-04-25].
- ↑ BAY, Rolf H. Účinné vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2000, s. 55, 56. ISBN 80-247-9068-8.
Související články
Klíčová slova
vedoucí týmu, týmové role, procesy v týmu
Text je dostupný pod licencí Creative Commons Uveďte autora 3.0 Česko při dodržení případných autorských práv a dalších podmínek
© 2013 ISSN: 2336-5897
