20. Výběr, přijímání a zařazování pracovníků z psychologického hlediska

Výběr zaměstnanců je procesem párování (matching) lidí a pracovních pozic. Můžeme uvažovat o dvou typech výběru zaměstnanců podle zdrojů, ze kterých uchazeče čerpáme:

• Interní zdroje: placement & promotion; výběr zaměstnanců dané organizace na jinou pozici v rámci stejné organizaci.
• Externí zdroje: recruiting & selection; nábor nových zaměstnanců z uchazečů, kteří v organizaci nepracují.

Východiskem výběrového řízení je předpoklad, že čím větší je soulad mezi požadavky pracovní pozice a kompetencemi uchazeče, tím vyšší bude jeho výkon a spokojenost. Výběr zaměstnanců by měl být:

• Objektivní – proces by měl být standardizovaný a nepodléhat subjektivním preferencím, zkreslením (halo efekt) apod.
• Hledající nejvhodnějšího kandidáta – nemusí být nejlepší, tzn. hledaný zaměstnanec má potřebné pracovní kompetence, schopnosti a dovednosti, zároveň se předpokládá jeho hladké včlenění do organizační kultury apod.
  • Posuzují se jak odborné, tak lidské kvality.

Algoritmus procesu výběru zaměstnanců

Předběžná fáze

• Analýza pracovního místa: deskripce + specifikace pracovního místa.
• Definování vhodnosti zaměstnanců: činnost + nároky + požadavky.

Výběrová fáze

• Oslovení potenciálních uchazečů prostřednictvím reklamy a dalších prostředků.
• Zkoumání životopisů a osobních dotazníků uchazečů.
• Předběžný (úvodní) pohovor.
• Testování uchazečů – assessment centrum, psychodiagnostika, …
• Výběrový (předběžný) pohovor.
• Zkoumání referencí.

Vyhodnocovací fáze

• Vyhodnocení výběru.
• Výběrový (závěrečný) pohovor.
• Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.
• Informování uchazeče o výběru.

Různé organizace se ve výběrovém procesu liší, aplikují vlastní postupy a procesy. Výběrem zaměstnanců mohou být pověřeny externí organizace (personální agentury), případně může být proveden vlastními zaměstnanci (výhoda v tom, že sami zaměstnanci mohou lépe poznat, jestli uchazeč odpovídá jejich představám a potřebám).

Kritéria, prediktory a obsah výběru

Kritéria výběru – vybrané aspekty očekávaného chování v dané pracovní pozici. Indikátor / očekávaná míra úspěšnosti či kompetence daného pracovníka.

• Pro stanovení kritérií je třeba zpracovat analýzu konkrétního pracovního místa / pozice. Na základě této analýzy můžeme stanovit potřebné kompetence pro předpokládané úspěšné vykonávání dané pracovní činnosti.
• Kritéria se mohou týkat konkrétních pracovních úkonů (formálně stanovené pracovní úkony, odborná znalost postupů atd.), ale i kontextuálního výkonu (čestnost, kooperativnost, ochota).

Prediktory výběru – jakékoliv znaky (proměnné), které můžeme u uchazeče rozpoznat, měřit a registrovat v průběhu procesu výběru, a o kterých jsme přesvědčeni, že souvisí s hledaným kritériem. Validita prediktoru je určená výší korelace s hledaným kritériem. Před začátkem výběrového řízení je zapotřebí vědět, co chceme od uchazeče vědět a na co se chceme ptát, jelikož zvyšujeme pravděpodobnost, že zjištěné prediktory odpovídají stanoveným kritériím.

Obsah výběru – je tvořen předem vybranými metodami, pomocí nichž chceme poznat uchazečovi kompetence pro vykonávání dané pracovní pozice. Zvažujeme, co chceme zjistit, podle čehož vybíráme metody (které mohou jít více do hloubky, do šířky apod.) Mezi metody, které využíváme při výběru zaměstnanců, řadíme:

• Psychologické testy: např. testy pozornosti, IQ testy (nejvyšší validita).
• Rozhovor: standardní / behaviorální.
• Assessment centra: Nejvyšší reliabilita (Smith, 1988).
• Pozorování.

Zvolené metody by měly splňovat v každém případě následující kritéria:

• Reliabilita
• Validita
• Přijatelnost: svým designem; pro firmu i pro uchazeče.
• Ekonomicky přínosné: poměr cena / přínos, náklady / čas.
• Lehko použitelné.

Mezi trendy, které se spíše nově objevují ve výběrovém procesu nových zaměstnanců, řadíme (Letovancová, 2019):

• Projekty pro uchazeče: firma / organizace zadá uchazeči pracovní úlohu (např. zpracování určitého projektu), čímž si může ověřit, jakým způsobem uchazeč pracuje a co se od něj dá v budoucnosti očekávat. Výhodou pro uchazeče je možnost dokázat potenciálnímu zaměstnanci své kvality nejpřímějším možným způsobem.
• Videoprezentace uchazeče: poskytuje uchazeči prostor pro kreativitu a originalitu ve vlastní sebeprezentaci s většími možnostmi, než při klasickém pohovoru / motivačním dopisu.
• Více současných zaměstnanců přítomných na pohovoru: Do procesu výběru nového zaměstnance je zapojeno více stávajících zaměstnanců. Výhodou je, že sami zaměstnanci posuzují uchazeče coby potenciálního budoucího člena vlastního kolektivu.

Behaviorální rozhovor

Behaviorální rozhovor patří k základním metodám využívaným při výběru nových zaměstnanců z řad uchazečů. Využívá se ale i při udílení zpětné vazby, v rámci motivačního rozhovoru, při poradách a v dalších zaměstnaneckých situacích (Letovancová).

Hlavními klady behaviorálního rozhovoru oproti klasickému jsou:

• Chrání posuzovatele před preferencí uchazeče na základě osobních dojmů či nápadných charakteristik.
• Na základě poznání minulého chování v konkrétních situacích umožňuje silnější predikci budoucího chování potenciálního zaměstnance.

Aby mohl bych behaviorální rozhovor proběhnout a poskytl požadované informace, musí mít posuzovatel k dispozici analýzu pracovního místa a požadovaných kompetencí zaměstnance, aby věděl, na co se ptát a kam s rozhovorem mířit.

Otázky v behaviorálním rozhovoru jsou konkrétní, zaměřují se na uchazečovu minulost (co a jak dělal), přítomnost (jaké má zdroje) a budoucnost (jaká má očekávání, jak jsou realistická vzhledem k tomu, co dělal a o co usiloval). Jejich cílem je zjistit, jak se uchazeč choval / jak reagoval v konkrétních situacích, úlohách, případně událostech v osobním životě. Nacházíme behaviorální důkazy o (ne)přítomnosti určité specifické kompetence.

Behaviorální otázky jsou otevřené, ptají se po konkrétní situaci, snižují pravděpodobnost lhaní uchazeče a efekt sociální žádoucnosti.

Model STAR J.R. Galbraitha (1939-2014) představuje strukturu behaviorálního rozhovoru, podle které se dá postupovat:

• Situation: uchazeč popisuje konkrétní situaci, kdy realizoval projekt / motivoval jiné lidi / přesvědčoval ostatní pro svůj plán.
• Task: o jaký projekt šlo, co bylo jeho cílem, co bylo konkrétním cílem uchazeče v rámci tohoto projektu, jak dlouho projekt trval, kým byl iniciován, …
• Action: jak postupoval, co konkrétně dělal, co pomohlo dospět k cíli, co dělal proto, aby odstranit případné překážky, …
• Results: jak projekt dopadl, jak hodnotí výsledek / jak byl hodnocen ostatními, v čem spatřuje význam a úspěch projektu, která aktivita byla rozhodující pro úspěch, …

Nejčastějšími chybami při vedení behaviorálního rozhovoru jsou:

• Posuzovatel příliš mluví.
• Posuzovatel toleruje nekonkrétní odpovědi.
• Posuzovatel se málo koncentruje.
• Posuzovatel se dopouští hodnotících soudů v průběhu rozhovoru.

Assessment centrum

Assessment centrum je metodologický přístup, který kombinuje různé metody a umožňuje získat komplexní informace o aktuální úrovni posuzovaných kompetencí uchazečů o pracovní pozici. V počátcích se AC využívalo pro výběr manažerských pracovníků, v některých organizacích tomu tak dodnes je. Je standardizovanou procedurou hodnocení chování, zakládá se na datech z více zdrojů. K hodnocení jsou využiti zaškolení pozorovatelé a diagnostické nástroje.

Mezi standardy AC patří:

• Dobře postavený kompetenční model – co chceme zjistit.
• Aktivity – činnosti stimulující dané kompetence. V rámci AC se může jednat o přehrávání nejrůznějších situací, skupinové diskuze, řešení problémů apod.
• Pozorovatelé – dobře proškolení a připravení.
• Výstup – srozumitelný, obsahující kvalitní debriefing a zpětnou vazbu.

V rámci AC se standardně hodnotí 10 – 15 dimenzí. AC se vyznačuje vysokou kriteriální validitou (potenciálem predikce chování budoucího zaměstnance v pracovních situacích), ale nízkou konstruktovou validitou. Tento jev se vysvětluje tím, že hodnocené dimenze nejsou dobře diferencované a hodnotitelé je exaktně nerozdělují. Doporučením by mohlo být snížení počtu dimenzí na ty skutečně odlišné (Vranka, 2014).

Psychologické testy ve výběru zaměstnanců

V organizačním prostředí se můžeme setkat s využitím řady psychologických testů.

Výkonové testy

Inteligenční testy mají nejvyšší validitu ze všech využívaných psychologických metod při výběrovém řízení.

Wechslerův test inteligence pro dospělé (WAIS)

Torranceho figurální test tvořivého myšlení - měří flexibilitu, originalitu, fluenci a elaboraci (propracovanost).

Bourdonův test - vhodný zejména pro pozice, které předpokládají vysokou pozornost a nízkou chybovost.

Test struktury inteligence (IST 70) - především pro manažerské pozice.

Osobnostní testy

Eysenckův osobnostní dotazník

Hoganův osobnostní inventář (HPI) - obsahuje 206 položek, zaměřen na kompetence a kvality uchazeče. Jeden z nejužívanějších osobnostních testů v oblasti psychologie práce a organizace.

MBTI - má pochybnou metodologii, přesto je poměrně frekventovaně využíván.

Externí nepublikované zdroje

Informace v tomto článku vychází také z přednášek a prezentací doc. PhDr. Milana Rymeše, CSc. v povinném předmětu "Psychologie práce a organizace" na KPS FF UK. Dále vychází také z přednášek a prezentací Mgr. Bc. Ivany Fabiánové v povinném předmětu "Metody psychologie práce a organizace" na KPS FF UK.

Odkazy

Klíčová slova

Výběr pracovníků, přijímání pracovníků, zařazování pracovníků.

Kategorie

Psychologie práce a organizace.