Kompetence a schopnosti zaměstnanců

Definice pojmu a hlavní pojetí kompetencí

Kompetence je termín užívaný v různých významech, obvykle však označuje rozsah určité působnosti, činnosti, oprávnění a povinností. Významově blízké ke slovu kompetence jsou pojmy schopnost, kapacita, dovednost, účinnost.

Při definování tohoto pojmu v psychologickém kontextu se však jedná klastr specifických atributů a vzorců chování. V kontextu psychologie práce a organizace pojem kompetence (angl. competency) značí souhrn chování, vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot vedoucích k úspěšnému zastávání dané pracovní pozice. Také je možno užít definici, ve které kompetence je klíčová kvalita, lidská charakteristika, či identifikovatelný aspekt pracovního chování, kterou by měl pracovník manifestovat ve svém chování dle požadavků firmy/společnosti/organizace, které lze hodnotit a které ovlivňují (pozitivně nebo negativně) efektivitu organizace[1][2].

Existují dva hlavní modely kompetencí:

1) Podle prvního modelu se na kompetencích podílí čtyři faktory: znalosti + schopnosti + motivace + osobnostní charakteristiky.

Znalosti zahrnují vše, co by měl člověk znát a vědět, posuzujeme je obvykle podle dosaženého vzdělání a získané kvalifikace. Schopnosti jsou vlastnosti osobnosti, se rozvíjí na základě vrozených vloh a které umožňují vykonávat činnosti a podávat výkon.[3] K motivaci patří motivy, potřeby a hodnoty, které utváří zájem věnovat se takovým činnostem, jež mohou naplnit potřeby daného jedince a které odpovídají jeho hodnotám. Osobnostní charakteristiky zahrnují temperament, rysy osobnosti a charakter.

2)  K dalšímu vymezení se užívá zkratka KSAO, odvozená od pojmů Knowledge (znalosti, vědomosti), Skills (dovednosti), Abilites (schopnosti, vlohy), Other Characteristics (ostatní charakteristiky). Zkratka tedy odkazuje k souboru specifických vědomostí, schopností, dovedností a jiných charakteristik, které jsou potřebné k úspěšnému výkonu v dané roli[1][4] a jsou dostačující či nezbytné pro dosahování určitých cílů. Takové vymezení může být aplikováno na jedince, sociální skupinu či instituci jako je např. firma či organizace. V tomto modelu není příliš akcentována motivace.

V angličtině se liší pojem competency od pojmu competence, který znamená pouze odbornou způsobilost (ve smyslu tvrdých kompetencí, což jsou měřitelná, obvykle předem stanovená hlediska), více viz níže.

Klasifikace kompetencí

Kompetence jsou uchopovány různými autory pomocí různých teoretických přístupů a východisek. Např. Eraut[5] odlišuje pojetí kompetencí behavioristické, osobnostní, kognitivní a profesní.

Kompetence můžeme dále rozdělit:

  • Měkké kompetence (soft skills, také behaviorální či personální kompetence[6]) – popisují obecné KSAO, jež mají průřezový charakter, jsou tudíž přenositelné mezi jednotlivými obory (např. komunikace, plánování, zpracování informací, flexibilita, cizí jazyky, zvládání zátěže, proaktivita); jedná se o soubor požadavků a charakteristik, které jsou potřebné pro kvalitní výkon v dané činnosti, nejsou závislé na specifické odbornosti, ale spíše na komplexních schopnostech člověka; obvykle jsou spíše obtížně měřitelné a také se obtížněji rozvíjí. zahrnují například interpersonální dovednost, leadership, orientaci na úspěch či analytické dovednosti(cit BP)
  • Odborné kompetence (hard skills, tvrdé kompetence) – popisují spíše specifické KSAO, jež se týká konkrétního zaměstnání (vedení rozhovoru, vytvoření jídelního lístku); jedná se o soubor odborných požadavků (tj. vědomosti, znalosti a dovednosti), jež jsou potřebné k výkonu dané pracovní činnosti; obvykle se snadno rozvíjejí a lze je snadno měřit. Mohou se dále dělit na:
    • Odborné znalosti – znalost představuje již osvojenou teoretickou informaci, přičemž soubor znalostí je základem a odborným zázemím pro zvládnutí a osvojení odborných dovedností (doktor ví, jaký lék posléze předepsat)
    • Odborné dovednosti – dovednost je schopnost úspěšně vykonávat konkrétní činnosti nebo celý soubor činností. Oborné dovednosti předepisují, co by měl konkrétní pracovník zvládat ve vztahu ke své pracovní činnosti (sestra musí vědět, jak odebrat krev)

Např. pro účel výběr pracovníků v rámci assessment centra je možné identifikovat kompetence:[7]

  • jak člověk řeší problémy (např. organizování a plánování)
  • jak člověk přistupuje k druhým (např. týmová práce)
  • jak člověk přistupuje sám k sobě (např. odolnost vůči stresu)

Meta-kompetence

Meta-kompetence jsou určité „zastřešující“ kompetence, které jsou relevantní pro širokou škálu pracovních uspořádání a které usnadňují přizpůsobení a flexibilitu ze strany organizace. Meta-kompetence obvykle zahrnují učení, přizpůsobení, předvídání a vytváření změn.[8] Jinak řečeno, meta-kompetence jsou vrozené dovednosti a schopnosti vyššího řádu, na nichž jsou založeny kompetence a které mají co do činění se schopností učit se, přizpůsobovat se, předvídat a tvořit. Meta-kompetence jsou ty schopnosti, dovednosti a schopnosti, které existují nad rámec jakékoli kompetence, kterou může jednotlivec rozvíjet a udržovat. Odborné a manažerské schopnosti, jako je úsudek, intuice a prozíravost, jsou základním předpokladem, aby profesionálové a manažeři mohli kompetentně plnit své profesionální a manažerské úkoly.[9]


Kompetenční modely

Definice

Kompetenční modelování odkazuje k procesu identifikace profilu či výběru kompetencí, jež organizace vyžaduje u svých zaměstnanců[1]. Jedná se o proces, v němž se specifikují klíčové atributy jedince, tj. jeho KSAO v uspořádaný a ucelený výčet, a to ve vztahu k úspěšnému a efektivnímu výkonu na dané pracovní pozici či roli v organizaci. Modelování se věnuje speciálně kvalitám, jež jsou spojeny s výjimečně výkonnými pracovníky a které jsou pak zachyceny právě v kompetenčním modelu[10]. Výsledkem tohoto procesu je konkrétní kompetenční model, jež je nástrojem, který srozumitelně a strukturovaně identifikuje celý soubor požadovaných charakteristik pro dobrý výkon dané činnosti.

Kompetenční modelování je často popisováno jako alternativa k tradičním přístupům v rámci analýzy pracovní pozice, ale jsou zdůrazňovány rozdíly mezi oběma postupy a přístupy. Výhodou analýzy jsou lepší metodologické postupy, kompetenčního modelu zase návaznost na organizační cíle a celkovou strategii. Tradiční analýza pracovní pozice se zaměřuje více na rozdíly mezi jednotlivými rolemi v organizaci, zatímco kompetenční model identifikuje spíše klíčové kompetence, jež jsou společné pro více pozic či celou organizaci. Kompetenční model je orientován na dlouhodobou shodu modelu s organizačními cíli, analýza pracovní pozice spíše na krátkodobou shodu výsledků analýzy a pracovní pozice. Zatímco se analýza orientuje spíše na dovednosti technického rázu či je zaměřena spíše na pracovní pozici, kompetenční model je zaměřen spíše na pracovníka.

Celkovou výhodou kompetenčního modelu můžeme uvést, že jako z hlediska své výstavby a obsahu odráží strategii, cíle a vizi organizace jako celku, a neomezuje se pouze na popis pracovních pozic, které jsou ve své podstatě oddělené[4] a nereflektují organizaci jako celek.

Nutnou podmínkou pro stanovení kompetenčního model je pečlivá analýza všech pracovních činností, které jsou vykonávané v rámci konkrétní pracovní pozice, avšak právě tato činnost bývá nedostatečně provedena[11]. Důsledkem je často zpochybňována validita a měřitelnost kompetencí. Zároveň se věnuje málo úsilí vědeckému studiu kompetencí, jejich validity a úspěšností kompetenčního modelu. Jednou z příčin těchto nedostatků může být i nejasná definice kompetence jako pojmu[12].

Historie kompetenčních modelů

S myšlenkou nazvat kompetencí rys vztahující se k člověku přišel v roce 1959 Robert White. Počátkem širší debaty o kompetencích však můžeme označit rok 1973. V tomto roce David McCelland s článkem Testing for Competence rather than for Intelligence způsobil společenský zmatek a odmítl do té doby všeobecný názor, a sice v tom, že nepovažoval inteligenci jako nejdůležitější kritérium pro přijímání kandidátů na pracovní místa, neboť byl přesvědčen, že systém hodnocení, který se užívá ve škole, není schopen předvídat úspěšnost v životě. Zájemci o pracovní pozici by měli být zvoleni na základě setu kompetencí, avšak ne pouze inteligence.

V osmdesátých letech se poté začalo vycházet velké množství prací zabývajících se kompetencemi. Marián Kubeš[13] tvrdí, že s dalším přínosem v oblasti kompetencí přichází Flanagan, jež přichází s názorem, že jakékoli pracovní místo by mělo být vymezitelné co do identifikace požadavků; kandidáti, jež tato kritéria splňují, budou pak vždy úspěšnější, než ostatní, kteří je nesplňují. V roce 1993 se autoři Spencer a Spencer snaží všechny předešlé myšlenky utřídit, a to za pomoci všech kompetenčních modelů, které byly dostupné v USA.

Funkce a využívání kompetenčních modelů

Nejčastější využití kompetence jako kritéria pro hodnocení je v rámci výběru nových zaměstnanců (kompetenční rozhovor nebo v assessment centru), dále pak při hodnocení pracovního výkonu a při rozvoji zaměstnanců (development centre).

Kompetenční modely jsou tedy nejčastěji využívány při náboru nových zaměstnanců, měly by však být využity v rámci celého cyklu práce se zaměstnanci. Tento cyklus začíná recruitmentem (náborem a výběrem), při kterém zjišťujeme, jaké kompetence pro danou pozici potřebujeme a následně posuzujeme, nakolik daní uchazeči tyto požadavky splňují. Následně je vhodné s kompetencemi pracovat při onboardingu (nástupu a adaptaci), např. posoudit rozvojové oblasti, ve kterých má zatím daný jedinec prostor pro zlepšení. Při career developmentu (kariérním rozvoji) probíhá hodnocení na základě kompetencí, pro hodnocení lze využít např. 360° zpětnou vazbu. Další využití je při employee recognition (oceňování zaměstnanců), povýšení a samozřejmě také při offboardingu či outplacementu (propouštění).

Procesu definování kompetencí předchází kompetenční analýza. Pro příklad je možné uvést klíčovou kompetenci obchodního asistenta nazvanou zákaznický servis:[14]

  • aktivně naslouchá zákazníkovi a pokouší se porozumět jeho potřebám;
  • proaktivně vyhledává zpětnou vazbu a zapojení zákazníka v procesech rozhodování
  • ujišťuje se o tom, že se zákazník cítí dobře a má pod kontrolou obchodní interakci

Rozvoj kompetencí není ukončen prakticky nikdy, neboť jsou dynamické povahy a rozvíjí se průběžně. V širším pohledu lze jako kompetence označit soubor všech požadovaných vlastností, schopností a dovedností, specifických zkušeností a znalostí, motivace a postojů vyžadované pro danou činnost. V tomto ohledu by kompetence měly splňovat následující vlastnosti:

  • Sledovatelné
  • Měřitelné/hodnotitelné
  • Trénovatelné/přístupné změně a rozvoji (potřebujeme určité kompetence jako studenti a jiné pak při vykonávání profese)

Analýza klíčových kompetencí:

Jsou uváděny čtyři techniky sestavování žádoucích kompetencí pro určitou pozici:

1.      Technika kritických událostí – zaměřuje se na významné situace (které byly něčím náročné), posuzujeme kompetence, které byly potřebné pro její zvládnutí. Časově i finančně náročná technika. Potřebujeme mít konkrétní situaci.

2.      Analýza matice repertoáru vlastností – porovnáváme vlastnosti úspěšných a neúspěšných zaměstnanců (např. co mají společného dva vybraní úspěšní zaměstnanci a co zároveň chybí jednomu vybranému neúspěšnému). Je to také časově i finančně náročná technika.

3.      Vizionářské interview – při vytváření nových (zatím neexistujících) vysokých strategických pozic v top-managementu. Je velmi abstraktní.

4.      Lze také využít již existující kompetenční modely:

  • Centrální databáze kompetencí – je i v českém jazyce, obsahuje měkké dovednosti i odborné znalosti pro téměř všechny pracovní pozice.[15]
  • Hay Group Competency Model – jen pro managery, určování charakteristik vynikajícího výkonu[16]
  • Lomingerův model – popsán v knize For Your Improvement. Model zahrnuje celkem 96 kompetencí, je velmi komplexní a detailní. Popisuje, jak poznat, když určitá kompetence zcela chybí nebo když je naopak vyvinutá příliš a také jak lze dané kompetence zkoumat v pohovoru. Nezahrnuje však odborné kompetence. Tento model je kvůli své až příliš vysoké komplexnosti málo využíván.
  • Universal Competency Framework – autorem je D. Bartram. Tento přístup byl postavený od základů nově, na základech behaviorální analýzy. Zahrnuje 8 základních faktorů (Great Factors), 20 kompetenčních dimenzí a 82 komponent na té nejpodrobnější úrovni.[17] Při využití tohoto konstrukčního rámce lze užít prakticky vytvořené kartičky, které práci velmi zjednodušují.

Externí nepublikované zdroje

Ke zpracování článku byly uplatněny také poznámky z přednášek Mgr. Bc. Ivany Šípové, PhD. k předmětu Metody psychologie práce.

Odkazy

Reference

  1. ↑ 1,0 1,1 1,2 Muchinsky, P. M. (2006). Psycholgy applied to work: An Introduction to industrial and organizational psychology. Summerfiald: Hypergrafic Press
  2. ↑ Tett, R. P., Guterman, H. A., Bleier, A. & Murphy, P. J. (2000). Development and content validation of a "hyperdimansional" taxonomy of managerial competence. Human Performance, 13(3), 205-251
  3. ↑ https://cs.wikipedia.org/wiki/Schopnost
  4. ↑ 4,0 4,1 Sanchez, J. I. & Levine, E. L. (2012). The rise and fall of job analysis and the future of work analysis. Annual review of psychology, 63, 397-425
  5. ↑ Eraut, M. (1998). Concepts of competence. Journal of Interprofessional Care, 12:2, 127-139
  6. ↑ Fialová, Z. (2015). Klíčové kompetence pracovníků svobodných organizací a jejich rozvoj. [Diplomová práce]. Univerzita Karlova.
  7. ↑ Vaculík, M. (2010). Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Brno: NC Publishing
  8. ↑ Heer, E. & Noon, M. (2008). A Dictionary of Human Resource Management (2. rev. ed.). Oxford University Press. Získáno online 21.04.2021. Dostupné z: https://www.oxfordreference.com/view/10.1093/oi/authority.20110803100152792
  9. ↑ Brown, R. B. & McCartney, S. (1995). Competence is not enough: Meta-competence and accounting education. Essex, University of Essex.
  10. ↑ Sackett, P. R: & Laczo, R. M. (2003). Job and work analysis. In W. C. Bordman , D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology (19-37). Published Online: Wiley. doi: 10.1002/0471264385.wei1202
  11. ↑ Lievens, F., Sanchez, J. I., & De Corte, W. (2004). Easing an inferential leap in competency modeling: The effects of task-related information and subject matter expertise. Personnel Psychology, 57, 881- 904. doi: 10.1111/j.1744-6570.2004.00009.x
  12. ↑ Procházka, J., Vaculík, M., Součková, M., & Leugnerová, M. (Eds.). (2015). Encyklopedie psychologie práce. Brno: Masarykova univerzita
  13. ↑ Oudová, D. (2007). Analýza sociální competence dospívajících (Disertační práce). Brno: MU FSS.
  14. ↑ Arnold, J. (2005). Work psychology: Understanding human behaviour in the workplace. Harlow, England: Prentice Hall/Financial Times.
  15. ↑ NSP, Centrální databáze kompetencí [online] Získáno 22.04.2021. Dostupné z: [[1]]
  16. ↑ Core Competency Project: Competency Dictionary. Hay Group. Dostupné z: [2]
  17. ↑ SHL Universal Competency Framework. Získáno 22.04.2021. Dostupné z: [3]

Klíčová slova

Pracovní kompetence, kompetenční modely,

Citováno z „https://wikisofia.cz/w/index.php?title=Kompetence_a_schopnosti_zaměstnanců&oldid=64901“