Teoretické modely řízení změny a způsoby jejich využití na projektech

Úspěch projektů a případně celých firem spočívá ve schopnosti rychle reagovat na případnou změnu. Změnu lze charakterizovat jako přeměnu jednoho stavu do jiného, odlišení se od předchozího stavu, náhradu jednoho druhým, obměnu nebo také jako nepřetržitý a částečně nepředvídatelný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejen s impulzy vznikajícími v jejím okolí, ale i s těmi, které vznikají v rámci jejího vlastního vnitřního prostředí. Na změnu je možné nahlížet jako na hrozbu, ale pokud je dobře zvládnutý management změny (Management of Change, MoC) je možné brát změnu i jako příležitost.

Typy změn

• Přírůstkové, inkrementální - Změny probíhající ve stabilním ekonomické prostředí. Může se jednat o pouhé dolaďování procesů apod.
• Drobné- Jedná se o malé změny, které nastávají jako reakce na každodenní chod podniku. Mohou být vyvolány např. potřebou malé údržby či opravy.
• Transformační- Jsou to změny radikální, které ovlivňují chod celého organismu společnosti. Mohou to být změny týkající se majetkových vztahů (akvizice nebo fúze s jinou firmou), top managementu (výrazné ovlivnění podnikové kultury), změna strategie, vstup na nový trh aj.
• Kombinované- v praxi kombinace všech typů změn např. přírůstkové vrcholící v transformační nebo transformační následně způsobující sérii změn inkrementálních.

Příčiny vzniku změn

• Makroekonomický vývoj- Příčinou jsou změny v legislativě např. změna daňových sazeb, novela zákonů aj.
• Mikroekonomický vývoj- Změny pocházejí zevnitř podniku. Mohou to být změny v lidských zdrojích, prostředí, změny ve výrobních postupech, výroba nového produktu, zaměření se na nové zákazníky...
• Sílící konkurence- Hybatelem této změny může být vstup nového "hráče" na trh nebo snaha o upevnění vlastního postavení na trhu.
• Systém řízení- Změny v systému řízení například související s implementací nového informačního systému.

Překážky

Překážek přijetí změny je několik. Mohou například vznikat odporem zaměstnanců, kteří jsou rezistentní vůči změně. V tomto případě je dobré znát mentalitu a osobnosti konkrétních lidí, aby s nimi byla změna vhodně komunikována. Další překážkou může být druh konkrétní podnikové kultury, kde má změna probíhat. Podniková kultura je kontext pro změnu jako takovou, tento faktor se nesmí podcenit. V různých organizacích fungují jiné mechanismy, kterým je zapotřebí změnu vhodně nastavit a v kontextu dané kultury umět řídit. Dalšími překážkami může být i špatný plán realizace související s nedotažením změny do konce. V takovém případě se může objevit i demotivace zaměstnanců, které v jakékoliv další změně mohou vidět jen ztrátu času.

Teoretické modely řízení změny

1. McKinsey- 7S

Jedná se o pomyslnou pavučinu, kde každá změna ovlivňuje všechny ostatní, přičemž hodnoty jsou umístěné uprostřed. Žádná položka nestojí sama o sobě, ovlivňují se navzájem. Obsahuje 7 vnitřních faktorů, které je možné rozdělit do dvou pomyslných skupin. První skupinu je možné označit, jako "Tvrdé S". Do této první skupiny spadá vše spojené se strategií společnosti, její strukturou a systémem. Změny, které nastanou v rámci těchto oblastí bývají snadno proveditelné, neboť veškeré informace spojené s danou změnou jsou dohledatelné v interních dokumentech. Druhá skupina bývá označována jako "Měkké S" a patří do ní oblasti vztahující se ke stylu společnosti, schopností, společníků a veškerých sdílených hodnot. Vyjádření a popis těchto "měkkých S" bývá obtížnější neboť obsažené informace bývají hůře dohledatelné. U těchto několika "S" jsou i výrazné mezikulturní rozdíly, na které je potřeba brát velký zřetel.

McKinsey- Model 7S

• shared values - uprostřed, další kolem nich - např. kolik informací o sobě chci nechávat
• structure- organizační uspořádání
• systema- systémy, postupy, procesy
• style- styl, hlavní rysy, kultura společnosti
• staff- skupina lidí, zamestnanci, spolupracovníci, tým
• skills- dovednosti, znalosti a zkušenosti
• strategy- určení cílů a případné způsoby jejich dosažení

2. Roger’s technology adoption curve

Vychází z poznání, že každý člověk přistupuje k různým technologiím různě. Jedná se o klasické rozložení přijetí změny. Model znázorňuje různé skupiny lidí a jejich procentuální zastoupení ve společnosti podle toho, jakým způsobem přistupují ke změnám. Je důležité zmínit, že předem nelze odhadnout, kdo bude v jaké skupině, protože se vše odvíjí i od charakteru dané změny. Tento model pomáhá pochopit postoje aktérů, kterých se změna týká a také napomáhá při stanovení klíčových osob ovlivňujících všeobecné mínění a majících rozhodující vliv na ostatní. Nicméně model má i svá omezení, protože jednotlivci nemusí spadat do jedné z uvedených kategorií, resp. jejich zařazení se může měnit v závislosti na typu změny. Model také spíše inklinuje ke zpětnému hodnocení situace, nikoli jak budou účastníci reagovat do budoucna.

Technology adoption curve, Rogers

Typy lidí podle modelu:

• inovátoři 2,5% - malá skupinka otevřená vůči změně
• early adopters 13,5% - rychle a rádi naskočí za inovátory
• early majority 34 %- přidají se, když vidí smysluplné výsledky
• lite majority 34 % - vyčkávají, až když ztrácí tím, že technologii nemají
• 15% lidí na konci, kteří mají odpor

3. Kübler-Ross five stage model - change curve

Kübler-Ross Change Curve

Tento model vznikl původně jako model vyobrazující pět fází smutku. Zobrazuje fáze, kterými prochází lidská psychika při obdržení špatné zprávy. Model byl uveden v roce 1969 americkou psycholožkou Elisabeth Kübler-Ross, jako psychologická příprava na umírání. Nicméně je možné vztáhnout tento model k reakci na změnu. Zachycuje individuální reakci a může být použit, jako podklad pro zpracování dobré strategie pro komunikaci změny. Také má samozřejmě svá omezení, jako je například nevyobrazení a následně těžké určení přechodových bodů jednotlivých fází.

Fáze:

1, ŠOK

Moment, kdy je odstartován celý proces. Většinou to bývá obdržení nové informace nebo uskutečněním nečekané události.

2, POPÍRÁNÍ

Jedná se o přirozenou a dočasnou obranu jedince, která může mít rozdílného trvání v závislosti na osobě. Typické fráze pro tuto fázi bývají tohoto typu "To se nemůže dít", "To je nesmysl", "Tomu nevěřím, to musí být nějaký omyl".

3, HNĚV/AGRESE

V teto fázi nastává vztek a pocit ublížení "To není fér!", "Proč zrovna já?", "Kdo za to může?". Tato fáze opět není konečná a bývá transformována do fáze smlouvání.

4, SMLOUVÁNÍ

Tato fáze se vyznačuje určitou nadějí a hledáním cesty, která by situaci mohla změnit nebo zmírnit. Opět se odlišuje v závislosti na jedinci.

5, DEPRESE

Fáze deprese je přirozené období smutku, kdy se doporučuje daného jedince nechat tímto obdobím přirozeně projít, aby bylo možné dojít poslední fáze a tou je smíření.

6, SMÍŘENÍ

Poslední fáze je spojena s přijetím situace a smířením. Dochází k psychickému uvolnění a klidu.

4. Prosci’s ADKAR model

Model ADKAR je na cíle zaměřený model a zachycuje, jak procesní dimenzi realizace změny, tak i její individuální složku. Současně poskytuje jakýsi “management check-list” pro řízení změny. Jeho omezení lze spatřovat v tom, že nezohledňuje roli vůdcovství při implementaci změny.

Fáze, které model vyobrazuje:

Model ADKAR

• AWARENESS uvědomění potřeby změny

• DESIRE touha podpořit změnu

• KNOWLEDGE znalost, jak to změnit

• ABILITY schopnost demonstrovat skills a chování

• REINFORCEMENT zde by mělo dojít k posílení změny, aby byla zaměstnanci přijata a neměli tendenci vracet se k původním zvykům.

5. Lewinův model řízené změny

Tento model bývá nazýván také jako "Model řízené změny", který je založen na principu, že změna vyžaduje pohyb od jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu. Podle Lewina.

Lewinův třífázový model změny

1. Fáze ROZMRAZENÍ- dochází k uvolnění současného stavu
2. Fáze ZMĚNA - probíhá transformace
3. Fáze ZMRAZENÍ - udržení stavu po transformaci

6. Kotterův model osmi kroků

Kotterův model klade důraz na zaměstnance a jejich pozitivní přístup ke změně jako podmínce úspěchu. Obsahuje jasný a návodný seznam kroků, které by měly vést k úspěšnému provedení změny. Omezením tohoto modelu může být jednostranný přístup "top-down".

Osm kroků:

1. navodit pocit nutnosti změny

2. vytvořit silnou skupinu tahačů

3. vytvořit vizi a strategii

4. komunikovat vizi

5. odstranit překážky a zplnomocnit akci (získávat další lidi)

6. naplánovat a realizovat proces, krátkodobé výhry zvyšují sebevědomí týmu, je dobré ocenit práci celého týmu

7. konsolidovat zisky - čeho se nakonec skutečně dosáhlo, musíme to verbalizovat (někteří lidé změnu nevidí)

8. zakotvit změnu v kultuře organizace

Obsah

Související literatura

• KOVÁŘ ,F., HRAZDILOVÁ- BOČKOVÁ K. (2008) Management změny, VŠEM. ISBN 978-80-86730-42.
• NAKONEČNÝ, M. (1996) Motivace lidského chování. Praha: Academia ISBN 80-200-0592-7.
• RUSSELL- JONES, N. (2006) Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení. Praha: Portál, 110 s. ISBN 80-7367-142-5.
• ŘEHOŘ,P. (2016) Řízení změn. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-86730-42.

Klíčová slova

Management, teorie změny, Model 7S, Kotterův model, Lewinův model, Kübler-Ross

Související články

Změny podnikového paradigmatu a jejich reflexe v oblasti podnikové informatiky

Osobnost a práce

Komunikační klima organizace a komunikační audity

Kategorie: Informační studia a knihovnictví Státnicové otázky UISK