Pracovní rozklad činností (WBS). Principy tvorby, smysl a návaznosti na další části plánu projektu. Řízení změn

WBS (Work Breakdown Structure) je jednoduchou analytickou technikou používanou v projektovém managementu. Obsahuje systematický hierarchický rozklad práce, která musí být na projektu vykonána, a která se dotýká rozsahu (kvality), nákladů a času. Jejím cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont.

WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech potřebných dodávek a výsledků potřebných k dodání všech výstupů projektu. Jedná se o stromovou strukturu, která je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého, a na druhé straně je pojistkou, že se nebudou vytvářet zbytečné výstupy. Zkompletovaná WBS musí být uložena, komunikována a dodržována po celou dobu projektu, nedá se obejít.

WBS většinou zpracovává projektový manažer vždy před začátkem realizace projektu. Struktura činností může být podle složitosti a rozsahu projektu různě strukturovaná a složitá - od jednoduchého seznamu činností pro malé projekty, po vícestupňovou strukturu seskupených činností do ucelených bloků či balíčků pro velké složité projekty.

Co WBS umožňuje?

• Vytvořit přesnější odhady času a nákladů
• Naplánovat potřebné zdroje
• Objasnit rozsah projektu
• Identifikovat a omezovat rizika
• Větší kontrolu nad průběhem projektu
• Vytvořit přesnější plán
• Lépe pochopit dopady při změně rozsahu
• Využít odhady nákladů pro budoucí projekty

Základní principy WBS

Pravidlo 100 %

Jde o hlavní princip vytváření WBS. Nutností WBS je vždy pokrýt celý cíl projektu. Tímto se stanovuje, že WBS zachycuje všechny dodávky - vnitřní, vnější i prozatímní - z hlediska práce která musí být vykonána. Pravidlo se vztahuje na všechny úrovně v rámci hierarchie. Kdyby ve WBS něco chybělo a muselo by se později při vypracování projektu něco měnit, zbytečně by to konzumovalo čas navíc. Zároveň ale pravidlo pokrývá to, že WBS nesmí obsahovat nic navíc.

Podmínka nepřekrývání obsahu elementů

Pravidlo 100 % lze ještě doplnit podmínkou, že ve WBS nesmí docházet k překrývání obsahu mezi dvěma prvky, které jsou v různých větvích stromu. Taková dvojznačnost by mohla vést k duplicitní práci, nebo chybám v důsledku překrývání odpovědnosti a autority. Důsledkem takového překrývání mohou být i chyby při kalkulaci nákladů.

Plánování výstupů, ne činností

WBS nesmí řešit, jak je daného cíle dosaženo. Prvky WBS musí vždy představovat výsledky a ne akce, které vedou k jejich vytvoření. Nesmí ani řešit časové závislosti mezi svými jednotlivými elementy. Tím je zaručeno, že WBS neomezuje vynalézavost a tvůrčí myšlení účastníků projektu.

Úroveň detailů

Metoda sama nestanovuje přesně počet úrovní pro strom rozpadu, ani úroveň detailu nejmenších prvků rozpadu. Pokud bude několik týmů nezávisle na sobě vytvářet WBS pro stejnou dodávku, jejich výsledné WBS nebudou totožné.

Praktické tipy pro tvorbu WBS

• Začít ze shora směrem dolů na úroveň, která je dostatečně smysluplná a uříditelná a zajistit, že bude dodávka kompletní tzn. identifikujte všechny relevantní aktivity
• Na nejnižší úrovni WBS by měly být aktivity, jejichž výstup je elementární součástí dodávky díla
• Vyhnout se nepotřebným detailům a neplést si činnosti s milníky (milníky nekonzumují čas a zdroje, činnosti ano)
• Stupeň detailu musí umožňovat přiřazení zodpovědnosti jednotlivé osobě nebo entitě
• Na konci provést revizi WBS s projektovým týmem a zadavatelem projektu

Kontrola správnosti WBS

• WBS na nejnižší úrovni obsahuje fyzicky předatelné výstupy (produkty), výsledky práce.
• Tyto pracovní balíky lze věrohodně ocenit (práce nutná na jejich vytvoření, náklady, čas).
• Zároveň se projektový tým pohybuje na přiměřené míře detailu, ne v přílišném detailu a ani příliš obecně.
• Rozpracovanost pracovních balíků (nakolik jsou fyzicky dokončeny) a postup prací, jimiž budou výstupy vyprodukovány, jsou měřitelné.
• Lze k nim jednoznačně přiřadit zodpovědnost.

Řízení změn na projektu

Řízení změn na projektu je formální, dokumentovaná procedura, jejímž cílem je řídit a kontrolovat naplňování schváleného základního rámce projektu. Všichni musí vědět, jak postupovat při změnách. Projektový manažer udá mantinely a pravidla, celý tým o tom musí vědět. I nepřijaté návrhy na změny musí být dokumentovány, výsledek komunikován a archivován. Změny mohou být rozvojové/strategické, které ovlivňují celý projekt a jeho organizaci, nebo provozní, které nemají zásadní vliv na celkové řízení projektu a týkají se nějaké dílčí změny procesů, technologií nebo průběhu.

Důležitým nástrojem pro řízení změn na projektu je Project Control Book (PCB). Jedná se prakticky o archiv veškeré důležité dokumentace projektu, včetně záznamů o změnách.

Na obecné úrovni jsou definovány tři fáze procesu řízení změn:

1. fáze Identifikace změny - podnět → zpracování a předložení požadavku → analýza změny → schválení nebo neschválení změny
2. fáze Implementace - zavedení změny → monitorování změny
3. fáze Ukončení - vyhodnocení → uzavření

Role projektového manažera

• Analyzovat požadavek na změnu včetně dopadů na rizika, smluvní ustanovení atd.
• Přijmout / zamítnout změnu NEBO předat řídícímu výboru projektu
• Revidovat projektovou dokumentaci, případně změny základních dokumentů
• Archivovat dokumentaci ke změně pro případ pozdějšího auditu
  

Odkazy

Literatura

K vypracování článku byly použity učební texty Heleny Lipkové k předmětu Projektování informačních systémů.

Související články

Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP
Pojednejte o časovém plánu projektu a základních principech jeho tvorby Odhady pracností. Metody, postupy a úskalí

Klíčová slova

pracovní rozklad činností, WBS, plánování projektu, řízení změn