Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS

Stránka ve výstavbě

Na této stránce se právě pracuje. Prosím needitujte tuto stránku, dokud na ní zůstává tato šablona. Předejdete tak editačnímu konfliktu. Jestliže uběhla od poslední editace doba alespoň dvou dnů, neváhejte tuto šablonu odstranit.

Popsat metodu RACI, Steering committee,stakeholders. Popsat různé metody vedení ( projektově orientované, funkční, maticové, agilní...)

Personalistika a lidské zdroje, někdy též human resource management je oblast procesů v organizaci, která se zabývá řízením a rozvojem lidských zdrojů. Zahrnuje celou řadu postupů a různých metod řízení pro řízení lidských zdrojů a pro práci s lidmi v organizaci - od získávání pracovníků, uzavření pracovní smlouvy až po vyplácení mezd. V praxi se používají také další pojmy, jako je personální řízení nebo řízení a rozvoj lidských zdrojů.

„Rozhodování o lidech je tím nejdůležitějším. Každý si myslí, že společnost má lepší lidi, ale to jsou plané řeči. Jediná věc, kterou můžete udělat, je umístit lidi na to správné místo – a pak vám odvedou pořádnou práci.“

Řízení lidských zdrojů

Personalistika a řízení lidských zdrojů, někdy též human capital management či personální management je oblast procesů v organizaci, která se zabývá řízením a rozvojem lidských zdrojů. Zahrnuje komplexní personální práci, tedy celou řadu postupů a různých metod řízení pro řízení lidských zdrojů - pro práci s lidmi v organizaci. Od získávání pracovníků, uzavření pracovní smlouvy, osobní rozvoj až po vyplácení mezd. V praxi se používají různé pojmy, jako je personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů nebo řízení lidského kapitálu. Z praktického hlediska mezi nimi není zásadní rozdíl, jedná se spíše o teoretické koncepce personální práce a jejího místa v organizaci - od prosté správy pracovníků až po aktivní práci s lidským kapitálem.

Řízení lidských zdrojů se neomezuje pouze na personálního ředitele a další zaměstnance personálního útvaru, ale týká se prakticky všech manažerů v organizaci. Personalistika má úzkou návaznost na management organizace. Řízení lidských zdrojů musí vytvářet podmínky pro zvyšování intelektuálního kapitálu organizace, vytváření vhodné organizační kultury a pozitivního klimatu v organizaci. Je vhodné, aby organizace měla zpracovanou strategii rozvoje lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů má širší vědní základ zejména v psychologii, sociální psychologie, sociologie a pedagogice. V dnešní době se neobejdeme bez software (Personální software, HR software), který pomáhá udržovat a sdílet zásadní informace o lidech. Usnadňuje jejich získávání, hodnocení, odměňování, vzdělávání a řízení.

RACI model/ metoda

RACI model je relativně jednoduchý nástroj používáný k identifikaci rolí a individuální zodpovědnosti v rámci projektu nebo procesu. Model popisuje lidské naplnění projektů a procesů. RACI je akronym z počátečních písmen slov:

   R - Responsible  - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu
   A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno
   C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu
   I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

Řídicí výbor (Steering committee)

Řídicí výbor (anglicky Steering committee) je poradní orgán který je složený ze seniorních expertů s bohatou zkušeností, jejichž názory slouží při strategickém řízení firmy v tématech strategického směřování, rozpočtu, strategických vztahů a podobně. Členové řídícího výboru nezasahují do rutinního řízení firmy.

Zájmové skupiny (Stakeholders)

Zájmové skupiny (anglicky Stakeholders) jsou jedinci, skupiny či jiné firmy nebo organizace nějak svázané s organizací. Je to tedy kdokoliv, kdo nějakým způsobem přichází do kontaktu s vaší firmou a jeho život nebo fungování vaše firma nějakým způsobem ovlivňuje. Je jedno jestli je ovlivnění přímé nebo nepřímé.

Stakeholders bbvykle zahrnují:

• Zákazníky
• Zaměstnance
• Management
• Vlastníky
• Dodavatele
• Veřejný sektor (Public Sector)
• Věřitele
• Partnery (spolupracující společnosti)
• Okolní společnosti (CSR - Corporate Social Responsibility)

Organizational Breakdown Structure (OBS)

Organizační graf je diagram, který zobrazuje strukturu organizace a vztahy mezi jejími relativními stupni a pracovními pozicemi. Termín je používán i pro podobné diagramy například ty, které zobrazují různé prvky v oblasti znalostí nebo skupině jazyků. Dı́ky tomuto systému je možné odhadnout potřebné lidské kapacity, a vdůsledku toho lépe analyzovat časové a finančnı́ potřeby projektu. OBS se vytvářı́ vždy až po vypracovánı́ PBS a WBS, na které přı́mo navazuje, proto se zde takévyužı́vá jednotná grafická podoba.

OBS detailně popisuje, co jaký člověk bude vrámci projektu vykonávat, aby bylo dosaženo cı́le, znázorňuje také hierarchii, aby byla patrná nadřı́zenost, nebo podřı́z enost jednotlivých osob vrámci projektu a nedocházelo kezdvojovánı́ nad-řı́zenosti (podřı́zený následně nevı́, komu vyhovět dřı́v, čı́ úkol je důležitějšı́ – čas-té rozpory ve vedenı́). Správně koncipovaný model vycházı́ z kompetenčnı́ho mo-delu vhodných pracovnı́ků, dı́ky tomu jsou kúkolům přiřazováni lidé na základě svých silných stránek, dovednostı́ a dosažených zkušenostı́, dı́ky tomu docházı́ kvysoké vnitřnı́ motivaci a pocitu důležitosti (nepostradatelnosti) vrámci projek-tového týmu.

Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami, jako například:

1. Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti.
2. Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se též označuje jako kritérium rozpětí řízení).
3. Počet hierarchií řízení.
4. Strmost a plochost organizační struktury.
5. Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné (například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní (dlouhodoběji platné).

Tvorba organizačnístruktury projektu probíhá následujícím postupem:sestavení základního týmu projektu (vytvořený tým provádí úvodní projektové plánování, kam je zahrnuta i tvorba WBS),definice organizační struktury projektu(probíhá určení požadavků na organizační strukturu, počet pracovníků a jejích kvalifikace, následně jsou přiřazené odpovědnostivrámci jednotlivých pracovních činností),deskripce a alokace (popisují se vztahy mezi projektovou organizační strukturou a jednotlivými projektovými činnostmi a jsou stanovené kompetencemanažerů a členů projektovéhotýmu)

OBS vychází zhierarchické struktury projektu WBS a proto jasně a jednoznačně určuje odpovědností jednotlivých organizačních jednotek za každý pracovní balík, který je obsažen v WBS.

OBS je důležitá struktura pro projekt stejně tak jako i WBS. To je jakýsi základ, který pomáhá připlánování projektu a zároveň přispívá kudržování projektu vrámci rozpočtu a časového plánu.

Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme organizační struktury:

• liniové (lineární),
• štábní,
• kombinované (například liniově štábní, liniově štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové aj.)

Projektové metody vedení

projektově orientované

funkční

Tradiční projektové řízení

Tradiční přístup je založen na důkladném naplánování na začátku projektu a řízení všech aktivit v průběhu projektu. Je vhodný pro projekty, které mají předem jasně danou podobu cíle (např. nová výrobní hala, výstavba nové elektrárny) a je třeba dobře naplánovat a odřídit všechny aktivity, návaznosti či subdodavatele. Tradiční přístup vyžaduje kvalitně popsaný cíl, výstupy a plán projektu. V zásadě skládá z pěti základních fází projektu:

   Iniciace (initiation)
   Plánování a návrh (planning and design)
   Realizace (execution)
   Monitoring (monitoring and controlling)
   Uzavření (completion)

Agilní projektové řízení

Agilní projektové řízení je interaktivní způsob řízení projektů. Je protikladem tradičního řízení projektů, tzv. vodopádového řízení. Používá se, když nelze určit detailní plán projektu včetně detailních požadavků. Agilní přístup k řízení projektů je interaktivní, pružný a přírůstkový. V praxi to znamená těsnou a neustálou (inkrementální) spolupráci mezi projektovým týmem, který vytváří průběžné prototypy a mezi zákazníkem, který dává zpětnou vazbu na základě které se upřesňuje zadání. Uplatňuje u velmi komplexních systémů u kterých se detailní požadavky tvoří nebo upřesňují průběžně na základě zkušeností s prototypy z jednotlivých iterací.

Maticová organizační struktura

Je jedním z typů formální organizační struktury. Princip spočívá v uvolňování lidí pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek a jinak je nechávat jako součást liniového oddělení. Jednotliví členové projektových týmů tedy zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní (v rámci alokované kapacity) běžné i projektové úkoly (a to i z několika různých projektů!).

Funkční organizační struktura

Funkční organizační struktura je používána pro nahodilé využívání nástrojů projektového řízení. Pracovníci jsou formálně odpovědní svému liniovému nadřízenému a nepřímo pak i manažeru projektu, který plní funkci koordinátora projektového týmu.

Projektová organizační struktura

Projektová organizační struktura sdružuje jednotlivé projektové týmy do pomyslných divizí, pod vedením projektových manažerů. Nad nimi pak působí manažer programu nebo ředitel programu. Zaměstnanci jsou zařazeni k jednotlivým projektům a po jejich skončení spadají do jakéhosi zásobníku, kde čekají na přiřazení k dalšímu projektu.

Zdroje

Doporučená literatura

• Šikýř, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 207 s. Management. ISBN 978-80-247-4151-2.
• Langerová, Pavlína a Vacíková, Eva. Personalistika, aneb, Řízení lidských zdrojů: [praktická příručka pro začínající podnikatele]. 1. vyd. Brno: Konvoj, 2007. 41 s. ISBN 978-80-7302-138-2.
• Gigalová, Veronika. Řízení lidských zdrojů pro andragogy I: studijní text pro kombinované studium. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013. 69 s. Studijní opory. ISBN 978-80-244-3554-1.
• Bělohlávek, František. 25 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 3., rozšířené vydání. Praha: Grada, 2016. 175 stran. Manažer. ISBN 978-80-247-5872-5.
• Dvořáková, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů v České republice v procesu integrace do evropských struktur: seminář [CD-ROM]. Praha: Vysoká škola ekonomická, Podnikohospodářská fakulta, 2002. Požadavky na systém: neuvedeny.
• Maxwell, John C. 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu: následujete je a lidé vás budou následovat. Praha: Kontakt.cz, s.r.o. vydavatelství Postilla, [2011]. 260 stran. ISBN 978-80-86442-55-6.

Související články

Personální management
Agilní metody projektování. Principy, role, organizace, nástroje
Metodiky projektového managementu, jejich obsah a smysl
Znalostní management a znalosti v organizacích
Životní cyklus projektu, smysl a obsah jednotlivých fází
Znalostní oblasti PMBoK

Klíčová slova

personalistika, řízení lidských zdrojů, human resource management