Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS

Stránka ve výstavbě

Na této stránce se právě pracuje. Prosím needitujte tuto stránku, dokud na ní zůstává tato šablona. Předejdete tak editačnímu konfliktu. Jestliže uběhla od poslední editace doba alespoň dvou dnů, neváhejte tuto šablonu odstranit.

Řízení lidských zdrojů

Personalistika a řízení lidských zdrojů, někdy též human capital management či personální management je oblast procesů v organizaci, která se zabývá řízením a rozvojem lidských zdrojů. Zahrnuje komplexní personální práci, tedy celou řadu postupů a různých metod řízení pro řízení lidských zdrojů - pro práci s lidmi v organizaci. Od získávání pracovníků, uzavření pracovní smlouvy, osobní rozvoj až po vyplácení mezd. V praxi se používají různé pojmy, jako je personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů nebo řízení lidského kapitálu. Z praktického hlediska mezi nimi není zásadní rozdíl, jedná se spíše o teoretické koncepce personální práce a jejího místa v organizaci - od prosté správy pracovníků až po aktivní práci s lidským kapitálem.

„Rozhodování o lidech je tím nejdůležitějším. Každý si myslí, že společnost má lepší lidi, ale to jsou plané řeči. Jediná věc, kterou můžete udělat, je umístit lidi na to správné místo – a pak vám odvedou pořádnou práci.“

Řízení lidských zdrojů se neomezuje pouze na personálního ředitele a další zaměstnance personálního útvaru, ale týká se prakticky všech manažerů v organizaci. Personalistika má úzkou návaznost na management organizace. Řízení lidských zdrojů musí vytvářet podmínky pro zvyšování intelektuálního kapitálu organizace, vytváření vhodné organizační kultury a pozitivního klimatu v organizaci. Je vhodné, aby organizace měla zpracovanou strategii rozvoje lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů má širší vědní základ zejména v psychologii, sociální psychologie, sociologie a pedagogice. V dnešní době se neobejdeme bez software (personální software, HR software), který pomáhá udržovat a sdílet zásadní informace o lidech. Usnadňuje jejich získávání, hodnocení, odměňování, vzdělávání a řízení.

Organizational Breakdown Structure (OBS)

Organizační graf je diagram, který zobrazuje strukturu organizace a vztahy mezi jejími relativními stupni a pracovními pozicemi. Termín je používán i pro podobné diagramy například ty, které zobrazují různé prvky v oblasti znalostí nebo skupině jazyků. Díky tomuto systému je možné odhadnout potřebné lidské kapacity, a v důsledku toho lépe analyzovat časové a finančnı́ potřeby projektu. OBS se vytváří vždy až po vypracování PBS a WBS. OBS vychází z hierarchické struktury projektu WBS a proto jasně a jednoznačně určuje odpovědností jednotlivých organizačních jednotek za každý pracovní balík, který je obsažen v WBS. OBS je důležitá struktura pro projekt stejně tak jako i WBS. To je jakýsi základ, který pomáhá při plánování projektu a zároveň přispívá k udržování projektu v rámci rozpočtu a časového plánu.

OBS detailně popisuje, co jaký člověk bude v rámci projektu vykonávat, aby bylo dosaženo cíle, znázorňuje také hierarchii, aby byla patrná nadřízenost, nebo podřízenost jednotlivých osob v rámci projektu a nedocházelo ke zdvojování nadřízenosti (podřízený následně neví, komu vyhovět dříve, či jaký úkol je důležitější – časté rozpory ve vedení). Správně koncipovaný model vychází z kompetenčního modelu vhodných pracovníků, díky tomu jsou k úkolům přiřazováni lidé na základě svých silných stránek, dovednostı́ a dosažených zkušeností, díky tomu dochází k vysoké vnitřní motivaci a pocitu důležitosti (nepostradatelnosti) v rámci projektového týmu.

Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami, jako například:

1. Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti.
2. Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se též označuje jako kritérium rozpětí řízení).
3. Počet hierarchií řízení.
4. Strmost a plochost organizační struktury.
5. Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné (například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní (dlouhodoběji platné).

Tvorba organizační struktury projektu probíhá následujícím postupem:

• sestavení základního týmu projektu (vytvořený tým provádí úvodní projektové plánování, kam je zahrnuta i tvorba WBS),
• definice organizační struktury projektu (probíhá určení požadavků na organizační strukturu, počet pracovníků a jejích kvalifikace, následně jsou přiřazené odpovědnosti v rámci jednotlivých pracovních činností),
• deskripce a alokace (popisují se vztahy mezi projektovou organizační strukturou a jednotlivými projektovými činnostmi a jsou stanovené kompetence manažerů a členů projektového týmu)

Projektové metody vedení

Tradiční projektové řízení

Tradiční přístup je založen na důkladném naplánování na začátku projektu a řízení všech aktivit v průběhu projektu. Je vhodný pro projekty, které mají předem jasně danou podobu cíle (např. nová výrobní hala, výstavba nové elektrárny) a je třeba dobře naplánovat a odřídit všechny aktivity, návaznosti či subdodavatele. Tradiční přístup vyžaduje kvalitně popsaný cíl, výstupy a plán projektu.

V zásadě skládá z pěti základních fází projektu:

• Iniciace
• Plánování a návrh
• Realizace
• Monitoring
• Uzavření

Agilní projektové řízení

Agilní projektové řízení je interaktivní způsob řízení projektů. Je protikladem tradičního řízení projektů, tzv. vodopádového řízení. Používá se, když nelze určit detailní plán projektu včetně detailních požadavků. Agilní přístup k řízení projektů je interaktivní, pružný a přírůstkový. V praxi to znamená těsnou a neustálou (inkrementální) spolupráci mezi projektovým týmem, který vytváří průběžné prototypy a mezi zákazníkem, který dává zpětnou vazbu na základě které se upřesňuje zadání. Uplatňuje u velmi komplexních systémů u kterých se detailní požadavky tvoří nebo upřesňují průběžně na základě zkušeností s prototypy z jednotlivých iterací.

Organizační struktura

Zasazení projektového týmu do organizační struktury podniku záleží na míře používání projektového řízení, velikosti a komplexnosti projektu a dalších faktorech. Mezi základní typy organizačních struktur patří maticová, funkční a projektová organizační struktura. .

Maticová organizační struktura

Maticová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Princip spočívá v uvolňování lidí pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek a jinak je nechávat jako součást liniového oddělení. Jednotliví členové projektových týmů tedy zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní (v rámci alokované kapacity) běžné i projektové úkoly (a to i z několika různých projektů).

Funkční organizační struktura

Funkční organizační struktura je používána pro nahodilé využívání nástrojů projektového řízení. Pracovníci jsou formálně odpovědní svému liniovému nadřízenému a nepřímo pak i manažeru projektu, který plní funkci koordinátora projektového týmu.

Projektová organizační struktura

Projektová organizační struktura sdružuje jednotlivé projektové týmy do pomyslných divizí, pod vedením projektových manažerů. Nad nimi pak působí manažer programu nebo ředitel programu. Zaměstnanci jsou zařazeni k jednotlivým projektům a po jejich skončení spadají do jakéhosi zásobníku, kde čekají na přiřazení k dalšímu projektu.

Liniová organizační struktura

Liniová organizační struktura je jedním z typů organizačni struktury. Jde o jedno ze základních organizačních uspořádání. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného.

Štábně-liniová organizační struktura

Štábně-liniová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Jde uspořádání založené na liniové struktuře rozšířené o takzvané štábní útvary, které zajišťují podporu řídících činností pro různé hierarchické úrovně a oblasti fungování organizace.

RACI model/ metoda

RACI model je relativně jednoduchý nástroj používaný k identifikaci rolí a individuální zodpovědnosti v rámci projektu nebo procesu. Je to jeden z typů matice odpovědnosti. Model popisuje lidské naplnění projektů a procesů. Její název je odvozen ze čtyři základních použitých druhů vztahu. Jedná se o anglické názvy těchto vztahů:

• R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu
• A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno
• C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu
• I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

Při použití vyjádření kompetencí pomocí RACI platí, že pro každý úkol má existovat právě jedna osoba která je k úkolu ve vztahu A (accountable). Ostatní vztahy mohou být 0 až n-krát.

Řídicí výbor (Steering committee)

Řídicí výbor (anglicky Steering committee) je poradní orgán který je složený ze seniorních expertů s bohatou zkušeností, jejichž názory slouží při strategickém řízení firmy v tématech strategického směřování, rozpočtu, strategických vztahů a podobně. Členové řídícího výboru nezasahují do rutinního řízení firmy. Z pravidla sestává minimálně ze zadavatele projektu, zástupce uživatelů projektu a sponzora (vlastníka) projektu.

Zájmové skupiny (Stakeholders)

Zájmové skupiny (anglicky Stakeholders) jsou jedinci, skupiny či jiné firmy nebo organizace nějak svázané s organizací. Je to tedy kdokoliv, kdo nějakým způsobem přichází do kontaktu s vaší firmou a jeho život nebo fungování vaše firma nějakým způsobem ovlivňuje. Je jedno jestli je ovlivnění přímé nebo nepřímé.

Stakeholders obvykle zahrnují:

• Zákazníky
• Zaměstnance
• Management
• Vlastníky
• Dodavatele
• Veřejný sektor (Public Sector)
• Věřitele
• Partnery (spolupracující společnosti)
• Okolní společnosti (CSR - Corporate Social Responsibility)

Zdroje

Doporučená literatura

• Šikýř, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 207 s. Management. ISBN 978-80-247-4151-2.
• Langerová, Pavlína a Vacíková, Eva. Personalistika, aneb, Řízení lidských zdrojů: [praktická příručka pro začínající podnikatele]. 1. vyd. Brno: Konvoj, 2007. 41 s. ISBN 978-80-7302-138-2.
• Gigalová, Veronika. Řízení lidských zdrojů pro andragogy I: studijní text pro kombinované studium. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013. 69 s. Studijní opory. ISBN 978-80-244-3554-1.
• Bělohlávek, František. 25 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 3., rozšířené vydání. Praha: Grada, 2016. 175 stran. Manažer. ISBN 978-80-247-5872-5.
• Dvořáková, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů v České republice v procesu integrace do evropských struktur: seminář [CD-ROM]. Praha: Vysoká škola ekonomická, Podnikohospodářská fakulta, 2002. Požadavky na systém: neuvedeny.
• Maxwell, John C. 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu: následujete je a lidé vás budou následovat. Praha: Kontakt.cz, s.r.o. vydavatelství Postilla, [2011]. 260 stran. ISBN 978-80-86442-55-6.

Související články

Personální management
Agilní metody projektování. Principy, role, organizace, nástroje
Metodiky projektového managementu, jejich obsah a smysl
Znalostní management a znalosti v organizacích
Životní cyklus projektu, smysl a obsah jednotlivých fází
Znalostní oblasti PMBoK

Klíčová slova

personalistika, řízení lidských zdrojů, human resource management