Povinnosti vedoucího projektu v ukončovací fázi projektu

Stránka ve výstavbě

Na této stránce se právě pracuje. Prosím needitujte tuto stránku, dokud na ní zůstává tato šablona. Předejdete tak editačnímu konfliktu. Jestliže uběhla od poslední editace doba alespoň dvou dnů, neváhejte tuto šablonu odstranit.

Projekt

Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: dán specifický cíl, jenžmá být jeho realizací splněn, definován datum začátku a konce uskutečnění,stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.

projekt je snažení skupiny lidí pracujícíchdočasně na vytvoření jedinečného produktu či služby. Jejich cíl musí být dopředu stanoven. Dále jedůležité mít časový rámec a vyhraněné finanční prostředky. Sled činností, který senazývá projekt,vždy musí být jedinečný a dočasný

Životní cyklus projektu

Projekt je ve své podstatě proces, jenžse postupem jeho tvorby vyvíjí skrze různé fáze. Tyto fáze jsou nazývány životním cyklem projektu

Fáze životního cyklu projektu mohou být nazývány sekvencemi, které jsou časově omezeny do časových úseků.„Přechod zjedné fáze do druhé je uskutečněn přidosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souboremplánovaných dílčích výsledků. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečňován InicializacePlánováníRealizaceMonitorování a kontrolaUkončení 11nazákladědílčího schvalovacího procesu, který konstatuje připravenost pro přechod do další fáze

Za každou fáziprojektu zodpovídá vedoucí projektu, který potažmo odpovídá izadosažení celkového cíle projektu. Je-li projekt rozsáhlý, vždy musí být dopředu stanovena příslušná zodpovědná osoba, která je zároveň i člen týmu.Tyto zodpovědné osoby musí být uvedené vplánu projektu u etapy, za kterou nesou odpovědnost. Žádná z nich nesmí být vynechána. Za předpokladu vynechání jediné fáze, může být celý projekt ohrožen

Mezi fáze projektu patří:

• Inicializace
• Plánování
• Realizace
• Monitorování a kontrola
• Ukončení

Během ukončování projektu projektový manažer zhodnotí veškeré dostupné informace z předcházející fáze, aby se ujistil, že veškerá práce na projektu je hotová a že projekt splnil svůj vytyčený cíl. Slouží pro zhodnocení projektu a posouzení, zda vymezené adohodnuté kritéria a projektové cíle (náklady, termíny, kvalita) byly splněny. Při nesouladu jsou ktěmto odchylkám zanalyzovány důvody.Také jsou hodnoceny výkony jednotlivých pracovníků, jejich efektivnost a ztohoto hodnocení vyplyne, zda budou ještě nasazeny na další projekty. Projekt oficiálně zakončuje Zpráva o ukončení projektu, ale před tím musí být již všechny práce hotovy.

Při uzavírání projektu je nutné se přesvědčit o následujícím:

• Zda byly projektem dodány všechny plánované výstupy a
• zda dodané výstupy splňují veškeré požadavky definované v zadávací dokumentaci projektu.

Projektový manažer v této fázi:

1. Předává výstup projektu zadavateli k užívání,
2. uzavírá projektové účetnictví
3. rozpustí projektový tým a přiřadí jeho členy k pracím na jiných projektech,
4. vypracuje závěrečnou zprávu projektu pro sponzora projektu (začíná od projektového plánu - shrnutí, účel projektu, milníky, organizaci a harmonogram a pokračuje porovnáním s výsledným stavem jak projekt ve skutečnosti probíhal),
5. uspořádá formální schůzi pro všechny zainteresované strany, jejímž cílem je předat zkušenosti ostatním stranám (před touto schůzkou zpravidla předchází dotazník, který projektový manažer rozesílá),
6. zajistí archivaci a dostupnost veškeré dokumentace, která k projektu patří.

Závěrečná zpráva hodnotí skutečnou dodávku projektu oproti původnímu plánu z pohledu času, rozpočtu, kvality a kvantity výstupů. V komerční sféře jsou často mimořádné odměny projektových manažerů vázány na vyhodnocení finančních ukazatelů ze závěrečné zprávy, například: • Skutečné náklady projektu nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 10%. • Budoucí provozní náklady nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 5% apod.

Ukončovací fáze je v metodikách PRINCE2® a PMBOK® velmi podobná. Asi 80% realitovaných projektů skutečnými náklady značně převýší původní plán!

Uchování dokumentace (nutnost vědět, jak dlouho musí být jednptlivé dokumenty uchovávány),

• Project Control Book - podle typu projektu
• u grantů se uchovává roky
• může být v elektronické podobě, ale s časovým razítkem a elektronickým podpisem
• audity po projektu opravdu chodí

Nedílnou součástí každého ukončování projektu jeadministrativa. Tato část projektu je nazvaná jako „úklidová“. Je nutné vyhotovit a následně zkontrolovat dokumenty týkající se daného projektu. Pokud jsou dokumenty týkající se uzavření projektu vytvořenéa zkontrolované,jsou archivovány. Jejich archivace je nezbytná promožnostnásledného využívání zkušeností, které jsou vnich zaznamenané

Lessons Learned

Lessons learned (poučení z projektu) je finální dokument, ve kterém tým řízení projektu, případně manažer projektu, shrnují to nejvýznamnější know-how, které na projektu vzniklo. Obvyklými vstupy jsou registr rizik, seznam bodů k řešení a seznam poučení. Princip metody Lessonss Learned je učit se z vlastních chyb resp. ze získaných zkušeností, které jsou vhodnou formou předávány a dále šířeny.

Princip Lessons Learned

Metoda Lessons Learned je založena na principu sdílení znalostí a jejich cíleném předávání. Je důležité uvědomit si, že někdo někde už udělal to, co se snažíme udělat i my. Základní kámen pro lessons learned je založen na fungující spolupráci mezi jednotlivými odděleními, resp. závody u nadnárodních společností. Je důležité spolupráci navázat, podporovat a rozvíjet ji. Služby spadající do oblasti podpory spolupráce se zaměřují na zajištění vzájemné komunikace, koordinace a spolupráce. Tyto služby můžeme rozdělit na komunikační (elektronickou poštu, elektronickou nástěnku, chat, videokonference atd.), sdílení dat, workflow (cílem je koordinace osob, které pracují na jednotlivých činnostech jednoho úkolu nebo produktu) a v neposlední řadě na týmovou spolupráci .

Za celý proces lessons learned je vždy zodpovědný zástupce oddělení kvality. Zároveň je nutné definování odpovědných osob jednotlivých úseků a oddělení, aby se předávaná informace dostala do patřičných rukou a mohla být aplikována.

Celý proces zpracování, záznamu a následného šíření informace musí zahrnovat minimálně následující kroky:

• popis problému - krátce, jasně a výstižně popsat problém, který byl řešen,
• příčina problému - velice důležité je najít a přesně popsat příčinu problému,
• stanovení opatření - stanovit taková opatření, která vhodným způsobem eliminují či zcela odstraní příčinu problému.

Použití Lessons Learned

Metodika Lessons Learned se neomezuje pouze na výrobní úseky, ale je aplikovatelná na všechna oddělení společnosti. Podstatné je rozhodnout se, o jakou chybu se podělit. Hlavním kritériem pro výběr je poučný potenciál předávané informace pro druhou stranu. Velké využití LL se nachází při řešení interních/externích případů reklamací, tedy u produktů, které vykazovaly určitou odchylku od předepsaného stavu.

Praktické příklady použití Lessons Learned:

• zvláštní případy, zákaznické reklamace,
• interní výpadky,
• výstupy z analýz/testování vývojových vzorků,
• první vzorkování a zprávy z prvního vzorkování.

Použití Lessons Learned by se nemělo omezovat pouze na „negativní" případy a hlediska. Je smysluplné zahrnout pozitivní případy (Good Practise), jako jsou například:

• trvale nízké (nebo žádné) zákaznické reklamace,
• úspěšné projekty snižování nákladů,
• hladké náběhy výroby.

Zdroje

Doporučená literatura

• Taylor, James. Začínáme řídit projekty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. xii, 215 s. ISBN 978-80-251-1759-0.
• Bína, Ladislav et al. 17PJM - Project management [CD-ROM]. 1. vydání. V Praze: Česká technika - nakladatelství ČVUT, [2015], ©2015. ISBN 978-80-01-05699-8.
• Davis, Barbee, ed. 97 klíčových znalostí projektového manažera. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010. 240 s. ISBN 978-80-251-2854-1.
• Martin, Paula K. a Tate, Karen. Management projektu Memory Jogger: kapesní průvodce pro projektové týmy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005. viii, 176 s. ISBN 80-02-01732-3.
• Fotr, Jiří a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010. 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0.

Související články

Pojednejte o časovém plánu projektu a základních principech jeho tvorby
Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází
Pracovní rozklad činností (WBS). Principy tvorby, smysl a návaznosti na další části plánu projektu. Řízení změn
Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS
Odhady pracností. Metody, postupy a úskalí
Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP
Project Control Book – obsah a smysl

Klíčová slova

projekt, vedoucí projektu, povinnosti, ukončení projektu