Povinnosti vedoucího projektu v ukončovací fázi projektu: Porovnání verzí
| (Není zobrazeno 31 mezilehlých verzí od stejného uživatele.) | |||
| Řádek 1: | Řádek 1: | ||
| − | |||
==Projekt== | ==Projekt== | ||
'''[[Projekt]] je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:''' | '''[[Projekt]] je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:''' | ||
* dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splněn, | * dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splněn, | ||
| − | * | + | * definováné datum začátku a konce uskutečnění, |
* stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. | * stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. | ||
| − | Projekt je snažení | + | Projekt je snažení skupiny lidí pracujících dočasně na vytvoření jedinečného [[Produkt|produktu]] či služby. Jejich cíl musí být dopředu stanoven. Dále je důležité mít naplánovaný [[Pojednejte o časovém plánu projektu a základních principech jeho tvorby|časový rámec]] a vyhraněné finanční prostředky. Sled činností, který se nazývá projekt, vždy musí být jedinečný a dočasný. <ref name=":2">RYCHTROVÁ, Kateřina. Využití projektového řízení se zaměřením na finanční analýzu nákladů při výrobě lisovacího nářadí ve ŠKODA AUTO a.s. Mladá Boleslav, 2015. Bakalářská práce. ŠKODA AUTO vysoká škola, o.p.s.,Ekonomika a management.</ref> |
===Životní cyklus projektu=== | ===Životní cyklus projektu=== | ||
| − | Projekt je ve své podstatě proces, jenž se postupem jeho tvorby vyvíjí skrze různé fáze. Tyto fáze jsou nazývány [[Životní cyklus projektu, smysl a obsah jednotlivých fází|životním cyklem projektu]]. Fáze životního cyklu projektu mohou být nazývány sekvencemi, které jsou časově omezeny do časových úseků. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souborem plánovaných dílčích výsledků. Za každou fázi projektu zodpovídá vedoucí projektu, který potažmo odpovídá i za dosažení celkového cíle projektu. Je-li projekt rozsáhlý, vždy musí být dopředu stanovena příslušná zodpovědná osoba, která je zároveň i člen týmu. Tyto zodpovědné osoby musí být uvedené v plánu projektu u etapy, za kterou nesou odpovědnost. Žádná z nich nesmí být vynechána. Za předpokladu vynechání jediné fáze, může být celý projekt ohrožen. | + | Projekt je ve své podstatě proces, jenž se postupem jeho tvorby vyvíjí skrze různé fáze. Tyto fáze jsou nazývány [[Životní cyklus projektu, smysl a obsah jednotlivých fází|životním cyklem projektu]]. Fáze životního cyklu projektu mohou být nazývány sekvencemi, které jsou časově omezeny do časových úseků. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souborem plánovaných dílčích výsledků. Za každou fázi projektu zodpovídá [[Vedoucí projektu|vedoucí projektu]], který potažmo odpovídá i za dosažení celkového cíle projektu. Je-li projekt rozsáhlý, vždy musí být dopředu stanovena příslušná zodpovědná osoba, která je zároveň i člen týmu. Tyto zodpovědné osoby musí být uvedené v plánu projektu u etapy, za kterou nesou odpovědnost. Žádná z nich nesmí být vynechána. Za předpokladu vynechání jediné fáze, může být celý projekt ohrožen. |
| − | + | Fázemi projektu jsou: | |
* [[Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP|Inicializace]] | * [[Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP|Inicializace]] | ||
* Plánování | * Plánování | ||
| Řádek 19: | Řádek 18: | ||
==Ukončovací fáze projektu== | ==Ukončovací fáze projektu== | ||
| − | '''Během ukončování projektu [[Projektový manažer|projektový manažer]] zhodnotí veškeré dostupné informace z předcházející fáze''', aby se ujistil, že veškerá práce na projektu je hotová a že projekt splnil svůj vytyčený cíl. Slouží pro zhodnocení projektu a posouzení, zda | + | '''Během ukončování projektu [[Projektový manažer|projektový manažer]] zhodnotí veškeré dostupné [[Informace|informace]] z předcházející fáze''', aby se ujistil, že veškerá práce na projektu je hotová a že projekt splnil svůj vytyčený cíl. Slouží pro zhodnocení projektu a posouzení, zda vymezená a dohodnutá kritéria a projektové cíle (náklady, termíny, kvalita) byly splněny. Při nesouladu jsou k těmto odchylkám zanalyzovány důvody. Také jsou hodnoceny výkony jednotlivých pracovníků a jejich efektivnost. Z tohoto hodnocení vyplyne, zda budou ještě nasazeny na další projekty. Projekt oficiálně zakončuje zpráva o ukončení projektu, ale před tím musí být již všechny práce hotovy. <ref>KOCOURKOVÁ, Lucie. Projektový management obchodní společnosti [online].České Budějovice, 2015. Diplomová práce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická Fakulta, Katedra řízení. Vedoucí práce: Ing. Jan, Leština, CSc. Dostupné z: https://theses.cz/id/ap5u7h/14995488 </ref> Ukončovací fáze je v metodikách [[PRINCE2|PRINCE2®]], [[Znalostní oblasti PMBoK|PMBOK®]] a [[IPMA]] velmi podobná. |
| − | Při uzavírání projektu je nutné se přesvědčit o následujícím: | + | '''Při uzavírání projektu je nutné se přesvědčit o následujícím:''' |
| − | + | * Zda byly projektem dodány všechny plánované výstupy | |
| − | * | + | * Zda dodané výstupy splňují veškeré požadavky definované v zadávací dokumentaci projektu. |
| − | Projektový manažer v této fázi: | + | '''Projektový manažer v této fázi:''' |
# Předává výstup projektu zadavateli k užívání, | # Předává výstup projektu zadavateli k užívání, | ||
| − | # uzavírá projektové účetnictví | + | # uzavírá projektové účetnictví, |
# rozpustí projektový tým a přiřadí jeho členy k pracím na jiných projektech, | # rozpustí projektový tým a přiřadí jeho členy k pracím na jiných projektech, | ||
# vypracuje závěrečnou zprávu projektu pro sponzora projektu (začíná od projektového plánu - shrnutí, účel projektu, milníky, organizaci a harmonogram a pokračuje porovnáním s výsledným stavem, jak projekt ve skutečnosti probíhal), | # vypracuje závěrečnou zprávu projektu pro sponzora projektu (začíná od projektového plánu - shrnutí, účel projektu, milníky, organizaci a harmonogram a pokračuje porovnáním s výsledným stavem, jak projekt ve skutečnosti probíhal), | ||
| Řádek 33: | Řádek 32: | ||
# zajistí [[Archivace|archivaci]] a dostupnost veškeré dokumentace, která k projektu patří. | # zajistí [[Archivace|archivaci]] a dostupnost veškeré dokumentace, která k projektu patří. | ||
| − | + | ====Závěrečná zpráva==== | |
| − | + | [[Závěrečná zpráva]] hodnotí skutečnou dodávku projektu oproti původnímu plánu z pohledu času, rozpočtu, kvality a kvantity výstupů. V komerční sféře jsou často mimořádné odměny projektových manažerů vázány na vyhodnocení finančních ukazatelů ze závěrečné zprávy, například: | |
| − | + | * Skutečné náklady projektu nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 10%. | |
| + | * Budoucí provozní náklady nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 5% apod. | ||
| − | + | Asi 80% realizovaných projektů však skutečnými náklady značně převýší původní plán. | |
| − | ''' Uchování dokumentace''' | + | ''' Uchování dokumentace''' |
| − | * Project Control Book - podle typu projektu | + | * Project Control Book - uchovává dokumenty podle typu projektu |
| − | * | + | * Project Management Office (PMO) - uchovává výstupy ukončených projektů pro budoucí užití |
| − | * | + | * U grantových projektů se dokumenty uchovávají roky |
| − | * | + | * Dokumenty mohou být uchovávány v elektronické podobě, ale s časovým razítkem a elektronickým podpisem |
| + | * Je vhodné udělat po projektu [[Audit|audit]] | ||
| − | Nedílnou součástí každého ukončování projektu je administrativa. Tato část projektu je nazvaná jako „úklidová“. Je nutné vyhotovit a následně zkontrolovat dokumenty týkající se daného projektu. Pokud jsou dokumenty týkající se uzavření projektu vytvořené a | + | Nedílnou součástí každého ukončování projektu je administrativa. Tato část projektu je nazvaná jako „úklidová“. Je nutné vyhotovit a následně zkontrolovat dokumenty týkající se daného projektu. Pokud jsou dokumenty týkající se uzavření projektu vytvořené a zkontrolované, jsou archivovány. Jejich archivace je nezbytná pro možnost následného využívání zkušeností, které jsou v nich zaznamenané. |
==Lessons Learned== | ==Lessons Learned== | ||
| − | [[Lessons learned ]] (poučení z projektu) je finální dokument, ve kterém tým řízení projektu, případně manažer projektu, shrnují to nejvýznamnější know-how, které na projektu vzniklo. Obvyklými vstupy jsou [[Registr rizik|registr rizik]], seznam bodů k řešení a seznam poučení. Princip metody Lessonss Learned je učit se z vlastních chyb resp. ze získaných zkušeností, které jsou vhodnou formou předávány a dále šířeny. | + | [[Lessons learned]] (česky - poučení z projektu) je finální dokument, ve kterém tým řízení projektu, případně manažer projektu, shrnují to nejvýznamnější know-how, které na projektu vzniklo. Obvyklými vstupy jsou [[Registr rizik|registr rizik]], seznam bodů k řešení a seznam poučení. Princip metody Lessonss Learned je učit se z vlastních chyb, resp. ze získaných zkušeností, které jsou vhodnou formou předávány a dále šířeny. |
====Princip Lessons Learned==== | ====Princip Lessons Learned==== | ||
| − | Metoda Lessons Learned je založena na principu sdílení znalostí a jejich cíleném předávání. Je | + | Metoda Lessons Learned je založena na principu sdílení [[Znalost|znalostí]] a jejich cíleném předávání. Je potřeba si uvědomit, že někdo někde už udělal to, co se snažíme udělat i my. Základní kámen pro Lessons Learned je založen na fungující spolupráci mezi jednotlivými odděleními. Je důležité spolupráci navázat, podporovat a rozvíjet ji. Služby spadající do oblasti podpory spolupráce se zaměřují na zajištění vzájemné komunikace, koordinace a spolupráce. Tyto služby můžeme rozdělit na komunikační ([[E-mail|elektronickou poštu]], elektronickou nástěnku, chat, videokonference atd.), sdílení [[Data|dat]], [[Workflow|workflow]] (cílem je koordinace osob, které pracují na jednotlivých činnostech jednoho úkolu nebo produktu) a v neposlední řadě na týmovou spolupráci. |
| − | Za celý proces | + | Za celý proces Lessons Learned je vždy zodpovědný zástupce oddělení kvality. Zároveň je nutné definování odpovědných osob jednotlivých úseků a oddělení, aby se předávaná informace dostala do patřičných rukou a mohla být aplikována. |
'''Celý proces zpracování, záznamu a následného šíření informace musí zahrnovat minimálně následující kroky:''' | '''Celý proces zpracování, záznamu a následného šíření informace musí zahrnovat minimálně následující kroky:''' | ||
| − | * | + | * Popis problému - krátce, jasně a výstižně popsat problém, který byl řešen. |
| − | * | + | * Příčina problému - velice důležité je najít a přesně popsat příčinu problému. |
| − | * | + | * Stanovení opatření - stanovit taková opatření, která vhodným způsobem eliminují či zcela odstraní příčinu problému. |
====Použití Lessons Learned==== | ====Použití Lessons Learned==== | ||
| − | Metodika Lessons Learned se neomezuje pouze na výrobní úseky, ale je aplikovatelná na všechna oddělení společnosti. Podstatné je rozhodnout se, o jakou chybu se podělit | + | Metodika Lessons Learned se neomezuje pouze na výrobní úseky, ale je aplikovatelná na všechna oddělení společnosti. Podstatné je rozhodnout se, o jakou chybu se podělit. Velké využití Lessons Learned se nachází při řešení interních a externích případů reklamací, tedy u produktů, které vykazovaly určitou odchylku od předepsaného stavu. |
'''Praktické příklady použití Lessons Learned:''' | '''Praktické příklady použití Lessons Learned:''' | ||
| Řádek 74: | Řádek 75: | ||
* trvale nízké (nebo žádné) zákaznické reklamace, | * trvale nízké (nebo žádné) zákaznické reklamace, | ||
* úspěšné projekty snižování nákladů, | * úspěšné projekty snižování nákladů, | ||
| − | * hladké náběhy výroby. <ref name=":1">ŠANDA, Libor. | + | * hladké náběhy výroby. <ref name=":1">ŠANDA, Libor. Příručka pro knihovníky [online]. 2011 [cit. 2020-12-09]. Dostupné z: https://www.mmspektrum.com/clanek/efektivni-nastroj-pro-zvysovani-jakosti-vyroby.html.</ref> |
==Zdroje== | ==Zdroje== | ||
Aktuální verze z 21. 12. 2020, 22:16
Obsah
Projekt
Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:
- dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splněn,
- definováné datum začátku a konce uskutečnění,
- stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.
Projekt je snažení skupiny lidí pracujících dočasně na vytvoření jedinečného produktu či služby. Jejich cíl musí být dopředu stanoven. Dále je důležité mít naplánovaný časový rámec a vyhraněné finanční prostředky. Sled činností, který se nazývá projekt, vždy musí být jedinečný a dočasný. [1]
Životní cyklus projektu
Projekt je ve své podstatě proces, jenž se postupem jeho tvorby vyvíjí skrze různé fáze. Tyto fáze jsou nazývány životním cyklem projektu. Fáze životního cyklu projektu mohou být nazývány sekvencemi, které jsou časově omezeny do časových úseků. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souborem plánovaných dílčích výsledků. Za každou fázi projektu zodpovídá vedoucí projektu, který potažmo odpovídá i za dosažení celkového cíle projektu. Je-li projekt rozsáhlý, vždy musí být dopředu stanovena příslušná zodpovědná osoba, která je zároveň i člen týmu. Tyto zodpovědné osoby musí být uvedené v plánu projektu u etapy, za kterou nesou odpovědnost. Žádná z nich nesmí být vynechána. Za předpokladu vynechání jediné fáze, může být celý projekt ohrožen.
Fázemi projektu jsou:
- Inicializace
- Plánování
- Realizace
- Monitorování a kontrola
- Ukončení [1]
Ukončovací fáze projektu
Během ukončování projektu projektový manažer zhodnotí veškeré dostupné informace z předcházející fáze, aby se ujistil, že veškerá práce na projektu je hotová a že projekt splnil svůj vytyčený cíl. Slouží pro zhodnocení projektu a posouzení, zda vymezená a dohodnutá kritéria a projektové cíle (náklady, termíny, kvalita) byly splněny. Při nesouladu jsou k těmto odchylkám zanalyzovány důvody. Také jsou hodnoceny výkony jednotlivých pracovníků a jejich efektivnost. Z tohoto hodnocení vyplyne, zda budou ještě nasazeny na další projekty. Projekt oficiálně zakončuje zpráva o ukončení projektu, ale před tím musí být již všechny práce hotovy. [2] Ukončovací fáze je v metodikách PRINCE2®, PMBOK® a IPMA velmi podobná.
Při uzavírání projektu je nutné se přesvědčit o následujícím:
- Zda byly projektem dodány všechny plánované výstupy
- Zda dodané výstupy splňují veškeré požadavky definované v zadávací dokumentaci projektu.
Projektový manažer v této fázi:
- Předává výstup projektu zadavateli k užívání,
- uzavírá projektové účetnictví,
- rozpustí projektový tým a přiřadí jeho členy k pracím na jiných projektech,
- vypracuje závěrečnou zprávu projektu pro sponzora projektu (začíná od projektového plánu - shrnutí, účel projektu, milníky, organizaci a harmonogram a pokračuje porovnáním s výsledným stavem, jak projekt ve skutečnosti probíhal),
- uspořádá formální schůzi pro všechny zainteresované strany, jejímž cílem je předat zkušenosti ostatním stranám (před touto schůzkou zpravidla předchází dotazník, který projektový manažer rozesílá),
- zajistí archivaci a dostupnost veškeré dokumentace, která k projektu patří.
Závěrečná zpráva
Závěrečná zpráva hodnotí skutečnou dodávku projektu oproti původnímu plánu z pohledu času, rozpočtu, kvality a kvantity výstupů. V komerční sféře jsou často mimořádné odměny projektových manažerů vázány na vyhodnocení finančních ukazatelů ze závěrečné zprávy, například:
- Skutečné náklady projektu nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 10%.
- Budoucí provozní náklady nesmí převýšit původně plánované náklady o víc než 5% apod.
Asi 80% realizovaných projektů však skutečnými náklady značně převýší původní plán.
Uchování dokumentace
- Project Control Book - uchovává dokumenty podle typu projektu
- Project Management Office (PMO) - uchovává výstupy ukončených projektů pro budoucí užití
- U grantových projektů se dokumenty uchovávají roky
- Dokumenty mohou být uchovávány v elektronické podobě, ale s časovým razítkem a elektronickým podpisem
- Je vhodné udělat po projektu audit
Nedílnou součástí každého ukončování projektu je administrativa. Tato část projektu je nazvaná jako „úklidová“. Je nutné vyhotovit a následně zkontrolovat dokumenty týkající se daného projektu. Pokud jsou dokumenty týkající se uzavření projektu vytvořené a zkontrolované, jsou archivovány. Jejich archivace je nezbytná pro možnost následného využívání zkušeností, které jsou v nich zaznamenané.
Lessons Learned
Lessons learned (česky - poučení z projektu) je finální dokument, ve kterém tým řízení projektu, případně manažer projektu, shrnují to nejvýznamnější know-how, které na projektu vzniklo. Obvyklými vstupy jsou registr rizik, seznam bodů k řešení a seznam poučení. Princip metody Lessonss Learned je učit se z vlastních chyb, resp. ze získaných zkušeností, které jsou vhodnou formou předávány a dále šířeny.
Princip Lessons Learned
Metoda Lessons Learned je založena na principu sdílení znalostí a jejich cíleném předávání. Je potřeba si uvědomit, že někdo někde už udělal to, co se snažíme udělat i my. Základní kámen pro Lessons Learned je založen na fungující spolupráci mezi jednotlivými odděleními. Je důležité spolupráci navázat, podporovat a rozvíjet ji. Služby spadající do oblasti podpory spolupráce se zaměřují na zajištění vzájemné komunikace, koordinace a spolupráce. Tyto služby můžeme rozdělit na komunikační (elektronickou poštu, elektronickou nástěnku, chat, videokonference atd.), sdílení dat, workflow (cílem je koordinace osob, které pracují na jednotlivých činnostech jednoho úkolu nebo produktu) a v neposlední řadě na týmovou spolupráci.
Za celý proces Lessons Learned je vždy zodpovědný zástupce oddělení kvality. Zároveň je nutné definování odpovědných osob jednotlivých úseků a oddělení, aby se předávaná informace dostala do patřičných rukou a mohla být aplikována.
Celý proces zpracování, záznamu a následného šíření informace musí zahrnovat minimálně následující kroky:
- Popis problému - krátce, jasně a výstižně popsat problém, který byl řešen.
- Příčina problému - velice důležité je najít a přesně popsat příčinu problému.
- Stanovení opatření - stanovit taková opatření, která vhodným způsobem eliminují či zcela odstraní příčinu problému.
Použití Lessons Learned
Metodika Lessons Learned se neomezuje pouze na výrobní úseky, ale je aplikovatelná na všechna oddělení společnosti. Podstatné je rozhodnout se, o jakou chybu se podělit. Velké využití Lessons Learned se nachází při řešení interních a externích případů reklamací, tedy u produktů, které vykazovaly určitou odchylku od předepsaného stavu.
Praktické příklady použití Lessons Learned:
- zvláštní případy, zákaznické reklamace,
- interní výpadky,
- výstupy z analýz/testování vývojových vzorků,
- první vzorkování a zprávy z prvního vzorkování.
Použití Lessons Learned by se nemělo omezovat pouze na „negativní" případy a hlediska. Je smysluplné zahrnout pozitivní případy (Good Practise), jako jsou například:
- trvale nízké (nebo žádné) zákaznické reklamace,
- úspěšné projekty snižování nákladů,
- hladké náběhy výroby. [3]
Zdroje
Reference
- ↑ 1,0 1,1 RYCHTROVÁ, Kateřina. Využití projektového řízení se zaměřením na finanční analýzu nákladů při výrobě lisovacího nářadí ve ŠKODA AUTO a.s. Mladá Boleslav, 2015. Bakalářská práce. ŠKODA AUTO vysoká škola, o.p.s.,Ekonomika a management.
- ↑ KOCOURKOVÁ, Lucie. Projektový management obchodní společnosti [online].České Budějovice, 2015. Diplomová práce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická Fakulta, Katedra řízení. Vedoucí práce: Ing. Jan, Leština, CSc. Dostupné z: https://theses.cz/id/ap5u7h/14995488
- ↑ ŠANDA, Libor. Příručka pro knihovníky [online]. 2011 [cit. 2020-12-09]. Dostupné z: https://www.mmspektrum.com/clanek/efektivni-nastroj-pro-zvysovani-jakosti-vyroby.html.
Doporučená literatura
- Taylor, James. Začínáme řídit projekty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. xii, 215 s. ISBN 978-80-251-1759-0.
- Bína, Ladislav et al. 17PJM - Project management [CD-ROM]. 1. vydání. V Praze: Česká technika - nakladatelství ČVUT, [2015], ©2015. ISBN 978-80-01-05699-8.
- Davis, Barbee, ed. 97 klíčových znalostí projektového manažera. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010. 240 s. ISBN 978-80-251-2854-1.
- Martin, Paula K. a Tate, Karen. Management projektu Memory Jogger: kapesní průvodce pro projektové týmy. Praha: Česká společnost pro jakost, 2005. viii, 176 s. ISBN 80-02-01732-3.
- Fotr, Jiří a kol. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010. 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0.
Související články
Pojednejte o časovém plánu projektu a základních principech jeho tvorby
Projektový trojimperativ a životní cyklus projektu dle PMBoK. Základní popis obsahu a smyslu jednotlivých fází
Pracovní rozklad činností (WBS). Principy tvorby, smysl a návaznosti na další části plánu projektu. Řízení změn
Řízení lidských zdrojů na projektech, OBS
Odhady pracností. Metody, postupy a úskalí
Iniciační fáze projektu, obsah, smysl a odlišnost proti fázi plánování. Business case, RFI a RFP
Project Control Book – obsah a smysl
Klíčová slova
projekt, vedoucí projektu, povinnosti, ukončení projektu
Text je dostupný pod licencí Creative Commons Uveďte autora 3.0 Česko při dodržení případných autorských práv a dalších podmínek
© 2013 ISSN: 2336-5897
